Y公司中高层管理人员绩效考核体系优化探讨

本文是一篇人力资源管理论文，本文紧密结合Y公司中高层管理人员的绩效考核体系展开调查和分析，对其中存在的问题和内在原因进行分析，分析改进策略，设计出一个适合Y公司当下实际的优化方案，希望能够为同行业企业提供借鉴和参考。
第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
在企业管理过程中，绩效考核不仅是评价员工工作表现的一种手段，更是推动组织目标实现、促进员工个人发展以及优化组织管理流程的关键工具。企业开展的员工绩效考核，具有评估工作表现、衡量目标完成情况、明确目标导向、优化人才配置、提升组织效能、促进组织变革等重要作用。绩效考核的结果能够为公司决策提供信息支持、为员工个人成长提供方向，激励员工进一步提升个人绩效，进而提升企业整体绩效。中高层管理人员在公司稳定运营和转型发展过程中发挥着重要作用，承担着推进公司战略实施、维系业务运营、完善团队管理、进行风险控制和合规管理等方面的职责。中高层管理人员的绩效考核，对于公司战略目标实现、团队有效协作、风险分析与合规性管理、持续创新与改进优化等具有重要意义。
Y公司是一家金融领域从事信息服务和技术支持的公司。近年来金融领域的技术创新与国家监管政策的推行实施，促进了我国金融市场的市场化发展，同时也给证券经纪业务和投行业务带来诸多新的压力。在这一背景下，Y公司所面临的市场环境、业务模式、合规要求等发生了变化，中高层管理人员的工作内容、管理职能、任务范围等也随之变化。但在目前绩效考核体系下，中高层管理人员的工作效率不高，工作积极性不足，且存在流失率升高的风险。基于此，本文针对Y公司中高层管理人员绩效考核存在的问题，分析背后原因，并提出优化方案。

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1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
（1）关于绩效考核的研究19世纪初罗伯特·欧文首次提出“绩效评估”并在工厂内应用。此后，泰勒（1911）、彼得·德鲁克（1954）、比尔（1976）、加里·德斯勒教授（1978）等学者相继对绩效、绩效管理的定义进行界定，认为绩效是指工作的结果，绩效管理是对员工绩效的考核、评价和管理的过程[1-5]。20世纪初，伯纳丁、墨菲、布鲁姆·布拉什等诸多学者对绩效的定义进行拓展，认为绩效应包括行为和结果两个部分，行为本身也是结果，能与结果分开进行判断[3-9]。此后，Costello（1994）、Schneier和Beatty（2000）、Pamente（2014）、Michael Armsrany（2016）、Kalgin（2018）等诸多学者从绩效管理的过程出发，对绩效、绩效管理的概念进行了研究和整理[10-17]。国外绩效考核的研究包括两个方面：一是对绩效考核定义的研究。弗利波（2004）提出，绩效考核应该是定期地对组织中的个人进行有组织的、客观地评价。二是对绩效考核内容的研究。Sorensen等（2007）学者围绕绩效指标进行研究。Sherrian（2009）、Robert、Kaplan等（2010）提出单纯利用财务指标评价绩效结果是片面的，企业需要构建一种新型的绩效考核系统[18-19]。综上，早期对绩效、绩效管理的概念研究，重点在于对绩效内容的界定，从而帮助相关研究者明确绩效管理的范围、寻找有效的绩效考核办法。而绩效考核应以体系的方式整体发挥作用，绩效考核体系应包括绩效标准、科学的绩效考核方法、有效的绩效考核指标、战略性的绩效目标等相关内容。
（2）关于绩效考核工具的研究德鲁克（1954）在《管理的实践》中提出了目标管理（management by objectives，MBO）概念。之后很多学者不断从不同的视角开发了各种绩效考核工具[2]。20世纪90年代平衡计分卡作为一种绩效考核方法被提出，CarolynStringer（2007）提出运用平衡计分卡开展绩效考核更能有效评估员工绩效水平，有助于后续绩效沟通与改进工作的展开，能够降低绩效管理的局限性降低[20]。丹尼尔（2017）通过层次分析法对影响企业绩效水平的关键绩效指标进行研究，并提出绩效考核指标不能只停留在企业层面，而是要将部门指标、个人指标都纳入进来[21]。关于OKR的研究，David P（2009）、Lawrence S Kleman（2010）等提出OKR能够筛选出最重要的、最具有挑战性的目标，以OKR为基础对量化的关键成果指标进行衡量，能够获得更优秀的业绩成果[21]。
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第2章相关概念界定与理论基础
2.1概念界定
2.1.1绩效、绩效考核、绩效考核体系
（1）绩效绩效是指组织中个人或群体在特定时间内完成的可描述的工作行为和可衡量的工作结果。在企业中，绩效包括个人绩效和组织绩效两个方面，个人绩效主要定位员工工作内容，用于衡量个人工作对企业的价值；组织绩效主要指部门或企业整体在一定时间内所达成的发展目标，用于衡量公司的发展情况。从具体内容来看，绩效既反映了个人或部门、组织在一定时期内的工作成果，也体现了在这个过程中所反映出的工作效率、工作态度、个人品行等方面的综合表现。
（2）绩效考核绩效考核是绩效管理过程中的一个核心环节。绩效考核的主要目的是了解员工工作情况，对员工的工作能力、个人潜力、工作态度等进行评价，并根据考核结果来作出相应的决策，比如奖惩、晋升、培训等。绩效考核不仅仅是一次简单的评分过程，而是包括沟通、改进在内的系统性工作和持续性工作。通过定期的绩效考核，企业可以更好地了解员工的贡献，并据此做出合理的决策，确保企业绩效目标的实现。
（3）绩效考核体系绩效考核体系是指企业内用于评估员工工作任务完成情况、工作表现和个人潜能等的系统方法和相应制度。绩效考核体系的核心目标在于提高员工绩效水平，激发员工工作积极性，同时得出绩效考核结果，为薪酬调整、岗位调整提供依据。企业绩效考核体系一般遵循公平、公正原则，通过设定定量与定性指标，采用合适的绩效考核办法完成考核。绩效考核体系同时关注员工绩效的持续改进，通过反馈和指导帮助员工成长，优化管理体系，以实现组织战略目标，符合社会主义核心价值观，促进企业与员工的共同发展。
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2.2相关理论
2.2.1目标理论
目标理论由Locke和Latham在20世纪60年代提出。该理论认为设定明确、挑战性和可衡量的目标可以有效地激发个体的动机，促使其努力工作并取得更好的绩效。根据目标理论，设定具体的目标可以帮助员工明确自己的工作方向和期望，从而增强其动机和意愿[59]。挑战性的目标能够激发员工的成就欲望，促使其不断努力追求更高水平的表现。企业可以通过合理设定和管理目标，促使战略目标更快实现。总的来说，目标理论为组织提供了一种有效的方法来激发员工的动机和努力，从而提高其绩效和工作成果。
2.2.2期望理论
期望理论是由美国心理学家Victor Vroom于1964年提出的[60]。根据期望理论，个体的动机可以通过以下三个因素来解释：一是期望，个体对于采取特定行为是否能够实现特定目标的信念程度。如果个体相信自己的努力能够产生预期的结果，那么他们就会更有动机去采取这种行为。这里的关键是个体对于自己能否完成任务的信心。二是工具性价值，个体相信达到特定结果是否会带来相应的奖励或后果。三是价值观，个体对于特定奖励或结果的偏好程度。即使个体认为自己的努力能够实现预期结果，并且这些结果也会带来相应的奖励，但如果个体并不看重这些奖励，那么他们就会缺乏动机去追求这种绩效[61]。期望理论强调了个体对于行为和结果之间关系的主观认知，以及个体对于结果的偏好程度对于动机的影响。因此，企业应综合考虑个体的期望、工具性价值和价值观，来设定考核标准。
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第3章 Y公司中高层管理人员绩效考核体系现状 ............................ 11
3.1 公司简介 ............................... 11
3.1.1 发展历程与主营业务 ................... 11
3.1.2 Y公司组织架构与中高层管理人员情况 ................................ 12
第4章 Y公司中高层管理人员绩效考核体系调查及问题分析 ........ 19
4.1 Y公司中高层管理人员绩效考核体系调查 ....................... 19
4.1.1 调查问卷设计与发放 ....................... 19
4.1.2 问卷发放与回收 ........................ 20
第5章 Y公司中高层管理人员绩效考核体系优化方案及实施保障.................31
5.1 Y公司中高层管理人员绩效管理问题优化思路 .................. 31
5.1.1 优化目标 ............................... 31
5.1.2 优化思路 ......................... 31
第5章Y公司中高层管理人员绩效考核体系优化方案及实施保障
5.1 Y公司中高层管理人员绩效管理问题优化思路
5.1.1优化目标
针对Y公司中高层管理人员绩效考核体系目前存在的问题，确定Y公司中高层管理人员绩效考核体系的优化目标。一是充分发挥绩效考核对中高层管理人员的激励作用，在公司内部实现企业战略、组织目标的有效传导，激发中高层管理人员的内在动机，促进中高层管理人员与公司的共同发展；二是提高中高层管理人员在绩效考核中的参与程度，由从上至下分解绩效目标和指标转变为由中高层管理人员自己设计绩效目标和指标，由绩效与薪酬管理委员会进行审核确认后生效，以此激发中高层管理人员在绩效考核过程中的主动性；三是提高绩效考核流程的规范性，从流程、周期、实施、沟通等多个方面提高中高层管理人员绩效考核有效性，提升绩效考核效能。
5.1.2优化思路
Y公司目前中高层管理人员绩效考核采用的是KPI法，中高层管理人员绩效目标和绩效指标的设计、绩效考核的组织与实施、绩效结果的核定与应用等都是基于KPI法进行设计的。KPI法是一种结果导向型绩效考核方法，强调通过设定明确的绩效标准和量化、具体、可衡量的绩效指标来评估工作成果。KPI法的优势在于确保公司内部绩效目标的一致性，促使中高层管理人员更关注关键任务和工作目标，有效提高绩效考核的可操作性。但KPI法也存在一定局限性，可能导致中高层管理人员过于强调量化指标、忽视非量化但重要的工作任务；缺乏全局思维和创新意识等。目前Y公司中高层管理人员绩效考核体系暴露出的绩效考核指标与中高层管理人员能力匹配性较差、绩效考核实施过程公正性与客观性不足、中高层管理人员对绩效考核过程的参与性不足、绩效考核结果与中高层管理人员职业发展关联性不够密切等问题，在很大程度上与KPI法的局限性有关。

人力资源管理论文参考

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结论
在经济全球化市场竞争日益激烈以及人才短缺的情况下，企业开始采用不同的绩效考核方案来实现人才的管理，以此来达到提高组织绩效目标、增强核心竞争力的目的。本文紧密结合Y公司中高层管理人员的绩效考核体系展开调查和分析，对其中存在的问题和内在原因进行分析，分析改进策略，设计出一个适合Y公司当下实际的优化方案，希望能够为同行业企业提供借鉴和参考。本文研究主要结论如下：
第一，当前Y公司中高层管理人员的绩效考核体系存在的主要问题包括绩效考核指标设置不当；绩效考核过程不够公正客观，存在主观因素影响；中高层管理人员对公司战略目标和绩效考核联系的认识不足；绩效考核结果应用不足，与中高层管理人员职业发展关联性不够密切，激励作用不足。分析原因主要包括绩效考核指标设置不当、绩效考核流程设计不合理、缺乏有效的绩效考核沟通机制等。
第二，针对以上问题，本文从优化绩效目标与考核指标设计、优化绩效考核周期与实施过程、完善绩效沟通机制、加强中高层管理人员绩效结果应用四个方面对优化方案进行详细阐释。通过将KPI和OKR方法相结合，设计出更加科学合理、更适用于Y公司中高层管理人员的绩效考核指标体系，从而更全面地反映中高层管理人员的能力和贡献；优化绩效考核周期和流程，提高考核的效率和公正性；完善绩效沟通机制，加强中高层管理人员与上级领导、薪酬与绩效管理委员会之间的沟通，拓展职业发展空间、建立紧密关联机制等。
参考文献（略）