领导纳谏对员工主动行为的影响思考
本文是一篇领导力与领导艺术论文，本文的研究结论对企业管理实践具有一定的启示意义。领导者可以通过积极采纳员工的建言，建立开放的沟通氛围，以此提升员工和组织归属感，从而在根本上激发员工的主动性行为，提升整体工作绩效。
1 绪论
1.1 研究背景与问题提出
“兼听则明”，虚怀纳谏是古往今来的明君之道。在当今互联网和人工智能普及的复杂背景下，领导纳谏是实现企业管理创新、提升组织弹性和适应能力的重要动力来源[1]。领导纳谏是领导对下属建言的支持和认可，在组织情境中，领导者掌握着组织资源，只有他们真正认可、接受员工的建议并快速响应，才能使建言发挥效用，组织才能真正从中受益[2, 3]。并且很多组织的决策都不能靠领导个人力量完成，需要吸收更多外界的知识和建言[4, 5]。成功的企业证实了领导纳谏的重要作用，例如，亚马逊公司的“6页备忘录”文化促使管理者在决策时充分考虑各种观点；谷歌的领导者将员工的建议纳入公司的战略规划和产品开发中，这些创意和想法极大地促进了企业发展。同样，有研究指出，领导纳谏有利于维护员工与领导者间的关系，提高员工积极情绪，使员工感知到被认可和重视，增强员工的工作参与度和组织承诺[6]。由此，领导纳谏是一个值得深入探讨的课题，对企业的成长与发展具有重要的学术和实践价值[7]。
领导纳谏得到了学术界的广泛关注，但是现有研究更多关注领导纳谏的前因，例如员工的建言信息质量[8]，以及领导者自我损耗[9]、领导者的积极情绪[10]等。对于领导纳谏影响结果的关注较少，并且大多集中于领导纳谏对员工后续建言行为的影响[11, 12]，对员工主动行为产生的影响却未得到较多关注。主动行为可以有效提升个体绩效，是组织获得成功的关键[13]。本研究关注领导纳谏对员工主动行为的影响，主要有以下几方面原因：首先，领导纳谏肯定了员工的能力，给予了员工支持[14]，增加了员工实施主动行为的内在动机，这与主动行为的自发性特征相一致。其次，领导纳谏向员工展示了组织的包容性和支持性，优良的组织氛围是员工进行具有变革性的主动行为的前提[15]。最后，领导纳谏向员工传达了组织的目标和期望，促进了员工个人目标与组织目标相匹配，这与主动行为的前瞻性特点相呼应，增强了员工采取主动行为的意愿[16]。
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1.2 研究目的
（1）系统梳理国内外关于领导纳谏的相关文献，包括领导纳谏的内涵、测量方式、影响因素及其对员工行为的作用机制。通过总结现有研究的不足，为本研究的模型构建和假设提供理论支持，进一步探索领导纳谏在组织管理中的影响机制。
（2）基于资源保存理论，解析领导纳谏对员工主动行为产生影响的路径，具体探讨工作活力和工作意义感在其中的中介作用。通过引入员工对领导的虚伪感知作为调节变量，探讨员工对领导行为的信任水平如何影响领导纳谏的效果，揭示其在领导行为与员工行为之间的调节作用，丰富资源保存理论在工作意义感和工作活力方面的研究。
（3）通过实证研究，验证本研究提出的假设，进一步探讨领导纳谏、工作意义感、工作活力、领导虚伪感知及员工主动行为之间的关系，以丰富领导纳谏及员工主动行为的研究内容，揭示如何通过改进领导纳谏行为来提升员工的主动性。通过研究结论为企业管理提供实践建议，例如增强领导对员工建言的采纳意识，以提升员工的主动性和工作积极性，为组织带来更高效的管理和文化氛围。
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2 国内外研究现状综述
2.1 领导纳谏相关研究
2.1.1领导纳谏的内涵
通过文献回顾可知，早期与领导纳谏相关的研究更多关注管理开放性（Managerial Openness），管理开放性是指员工认为管理者在倾听他们的意见，公平考虑所提出的想法，并且可能会采取行动解决所提出的问题[40, 41]，为后续学者提出领导纳谏的概念奠定了一定基础。此外，建议采纳（Advice Taking）的文献也为领导纳谏内涵的发展提供一定启发，指的是参考他人建议并最终形成决策的过程[42, 43]，它涉及在面对不确定性、复杂性或缺乏足够信息时，通过他人的建议来优化决策质量。接受建议的过程不仅仅是单纯地采纳他人的意见，是决策者与下属的互动过程，决策者征求有价值的意见，评估每个意见的优点，并在决策中的整合和应用。Morrison等基于员工的视角探索了建议采纳的内涵，研究指出领导的建言采纳是他们认为领导对员工建言的采纳是通过员工感知到自己有效建言的程度来衡量的[1]，也就是说，员工会认为建言内容被领导采纳并受到郑重对待时，上下级之间能够构建有效的沟通渠道。
建议采纳的概念广义上可以涵盖多个行为维度，较为模糊。而领导纳谏（Leader’s Voice Endorsement）是在建议采纳的基础上发展出的内涵，不仅包括领导者对建议的接纳，更重要的是对下属建言的认可和支持。目前学术界对于领导纳谏使用最广泛的概念是Burris提出的，指的是领导者在组织内表达对某一观点、意见、建议或想法的支持和认可[14]。这种支持可以通过言语、行动或政策来体现，旨在鼓励和推动团队成员的建议被听取、接受或采纳。这不仅包括对决策的优化，也涉及对工作场所条件的改进以及其他错误的修正。基于社会说服的精细可能性模型（Elaboration Likelihood Model of Social Persuasion，ELM），在员工建言说服领导纳谏的过程中，员工需要采取策略性的方法，来影响领导的态度和行为，使领导者愿意倾听、接受并采纳他们的意见或建议[8]。
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2.2 员工主动行为相关研究
2.2.1 主动行为的内涵
各种研究对主动行为有不同的观点。Frese在研究中提出了主动行为的概念并将其定义为在工作职责之外，主动担责的工作行为[75]。在此基础上，Parker等认个体主动行为具有两个特征：主动想法实施和主动解决问题。沟通和实施想法以改善工作条件的个体行动被称为主动想法实施[76]。如果一个人的想法不强调新颖性，就不能被视为创新行为。另一方面，主动解决问题是指个人为了防止问题发生而发起的着眼于未来的行动。因此，Parker等认为主动行为最重要的方面是个人努力采取面向未来的举措，无论是以阐明想法还是实施想法的形式[77]。此外，Grant和Ashford将主动工作行为描述为个人为影响自己和/或周围环境而采取的预期行动[78]。在这种情况下，主动工作行为的定义包括两个关键要素：提前行动和预期影响。提前行动意味着个人主动的工作行为是其自身主动性的结果。换句话说，个体是在没有外部鼓励或影响的情况下发起和参与主动行为的。与此同时，预期影响这个要素表明，积极主动的个人行动是基于创造变革的意图，这可能会影响工作场所现状。Bindl和Parker强调主动行为是由组织内的个人进行的[79]。换句话说，组织成员在其能力范围内采取积极主动的措施。主动行为不仅限于主要职责，而且还超出主要职责以支持其工作。因此，主动行为可以定义为以改善未来工作条件为目标的自发行动。这些行为可能包括交流想法和/或主动实施这些想法，以努力改善自我条件和在组织中工作的环境。在这种情况下，个人可能会表达或实施新的想法或尝试预防未来出现问题。本研究将采用Frese提出的主动行为概念，即在工作职责之外，主动担责的工作行为。
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3 研究假设与模型构建........................................ 21
3.1 理论基础——资源保存理论................................. 21
3.2 研究假设.................................. 21
4 研究方法........................................ 26
4.1 调查对象与数据收集............................... 26
4.2 测量工具.......................... 26
5 实证检验........................................... 28
5.1 信度和效度分析............................. 28
5.2 共同方法偏差检验............................. 30
5 实证检验
5.1 信度和效度分析
本研究的数据处理使用了SPSS 27.0和AMOS 26.0软件。本研究所使用的量表的Cronbach's α 系数、组合信度（CR）以及AVE值均见于表5-1，如表中数据所示，各量表的Cronbach’s α和CR均大于0.7的标准，表明量表具有良好的信度。除此之外，各变量测量题项的标准化因子载荷均大于0.5，所有潜变量的AVE值均大于0.5，说明量表的聚合效度良好，各指标项能够很好地反映潜变量的实际内涵。进一步地采用验证性因子分析，对领导纳谏、主动行为、工作意义感、工作活力以及领导虚伪感知这五个重要变量进行区分效度检验。最终结果显示（见表5-2）五因子模型拟合效度较为理想（χ2/df=1.431,CFI=0.969，TLI=0.966，RMSEA=0.036，SRMR=0.034），并且显著优于四因子模型（χ2/df=3.180，CFI=0.841，TLI=0.826，RMSEA=0.081，SRMR=0.090）、三因子模型（χ2/df=3.868，CFI=0.789，TLI=0.771，RMSEA=0.093，SRMR=0.108）、二因子模型（χ2/df=5.053，CFI=0.700，TLI=0.676，RMSEA=0.110,SRMR=0.115）和单因子模型（χ2/df=6.211，CFI=0.613，TLI=0.584，RMSEA=0.125，SRMR=0.123），这表明本研究的五个变量具有良好的区分效度。
领导力与领导艺术论文参考
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6 结论
6.1 研究结论与讨论
基于资源保存理论，本文检验了领导纳谏影响员工主动行为的直接效应，提出并验证了工作意义感和工作活力在领导纳谏和员工主动行为关系中的中介作用，同时分析了领导虚伪感知在上述直接和间接关系中的调节作用。
首先，本研究提出并验证了领导纳谏正向影响员工主动行为的假设，并验证了相关假设。补充和丰富了领导纳谏的影响结果，响应了学者拓展领导纳谏影响结果的呼吁[39]。
其次，本研究证实了工作意义感在领导纳谏和员工主动行为二者关系之间起到了中介作用。领导纳谏让员工意识到自己的工作不仅仅是完成任务，而是对组织目标和决策产生了实际影响，因此赋予了工作更深层次的意义，让员工更深刻地理解自身工作的价值。此时他们会对自己的职责抱有更高的期望，更积极地投入工作。因此领导纳谏会正向影响员工的工作意义感，当员工的工作意义感较高时，会实施主动行为以进行积极的探索和尝试。
此外，本研究证实了工作活力中介了领导纳谏对员工主动行为的影响。通过对领导纳谏行为包容性和支持性特点的解读，员工能够体验到被领导重视和接纳，这种被认同感能够为其补充情绪资源，提高工作活力，也会愿意会组织付出更多。因此，领导纳谏能够促进员工工作活力的提高，是他们更有意愿和能力去寻求改进工作的方法，促进主动行为的实施。
最后，本研究验证了领导虚伪感知在领导纳谏通过工作意义感和工作活力进而影响员工主动行为过程机制中的调节作用。对于具有高领导虚伪感知的个体而言，领导纳谏所展现出来的包容和认可更容易会被认为是一种虚伪的假象，因此不太可能会影响到员工的工作意义感和工作活力。与此相反，当个体具有低领导虚伪感知时，员工会更加信任领导的言行一致，认为自己的投入和付出不会被组织辜负，会拥有更加积极的预期，因此会引起员工工作意义感和工作活力的进一步提高。这一发现拓展了领导纳谏影响后效的边界条件。
参考文献（略）
