上级发展性反馈对员工追随力的影响机制探讨

本文是一篇人力资源管理论文，本研究以如何挖掘并提升员工追随力为研究起点，引入上级发展性反馈作为自变量、员工的心理安全感作为中介变量、差错管理氛围作为调节变量的理论模型，使用SPSS26.0和MPLUS8.0等相关统计分析软件对本研究中提出的假设进行验证分析.
第1章 绪论
1.1 研究背景
企业如何能在知识经济中“脱颖而出”并快速适应时代发展的变化、与社会环境保持平衡，不仅需要扁平化、精干化、灵活化和网络化的管理模式，人力资源还需要在这样的大环境下呈现出动态化的特点。仅仅依靠领导者的单一能力无法保障组织在动荡的商业环境中取得成功，更需要一个积极追随的员工队伍。员工不仅需要具备专业知识和技能，更需要具备主动追随领导者的能力，为实现共同目标做出贡献。追随者的能力可以对整个组织产生不可忽视的影响，追随者与领导者在企业管理中可以共同促进企业的进步与发展，有效的领导力和高度追随的员工被认为是组织取得成功的重要要素。在组织日常管理中追随者对领导者做出的一系列积极的能动反应，并主动配合领导者的工作，不断进行自我的修正与进步，这便是员工的追随力（罗文豪等, 2021）。鉴于此，如何更有效地提升员工追随力以及厘清员工追随力的影响机制，已成为理论界和实践界共同关注的焦点。
社会信息加工理论指出：领导者作为组织中重要的信息来源，扮演着至关重要的角色，不仅为员工提供各种信息线索，而且影响员工态度和行为的变化（王雁飞等, 2022）。员工追随力作为员工与领导者之间互动的重要变量，并直接指向领导者，所以上级领导者的行为方式最能影响其行为。已有研究表明，变革型领导（闫佳祺等, 2017）、魅力型领导（贾建锋等, 2021）和家长式领导（许晟, 2018）等不同类型的领导风格都会影响员工追随力，尽管众多学者的研究丰富了员工追随力的影响因素，但仍具有不足之处：现有研究主要从领导者的自我类型出发，但事实上，员工追随力不单单是员工的个体行为，而是员工对领导者做出的一系列行为反应，这一行为反应强烈地受到领导者对待员工的态度和行为方式的影响。

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1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
第一，拓展了员工追随力的影响因素研究。本研究聚焦于领导者与员工互动层面的上级发展性反馈对员工追随力的作用形式。员工追随力的研究起步尚晚，其前因机制主要集中于员工的情感和特质（许晟等, 2015; 熊正德等, 2017）、领导者的风格（崔遵康等, 2021）和组织氛围（许晟, 2018）等方面。虽然在各个层面都有涉及，但是关于领导者对员工的行为互动研究，无法真正体现出追随力是员工与领导者之间相互作用的真正内涵。所以本研究为了补充更多关于员工追随力的前因机制，引入上级发展性反馈进行探讨对员工追随力的影响，拓展了领导层面对员工行为方式和态度的研究，解释了上级发展性反馈对员工追随力之间关系的内在机理，有助于从领导与员工互动层面加强对员工追随力的深刻认识，丰富了员工追随力的相关内涵。
第二，丰富上级发展性反馈与员工追随力之间的传导机制。以往关于领导者与员工追随力的互动方面大多以领导-成员交换（许晟等, 2014）、情境调节焦点（许晟和贺雨昕, 2018）、下属信任（张璐等, 2015）等变量出发，忽视了员工的心理感受也是可以在领导与员工的互动中产生传递作用。上级发展性反馈可以为员工提供成长发展的环境，增强员工心理安全感，进而促进员工对领导者的追随行为。本研究以心理安全感出发，丰富了领导者与员工互动行为下的中介机制的研究与探讨，领导者对员工的行为促进员工的内在自我感受进而再推动了员工对领导者的追随行为，三者层层递进，为之后的研究也提供了扎实的理论基础。
第三，揭示了上级发展性反馈与员工追随力之间的边界作用机制。员工的差错不可避免，而组织内部容许员工犯错并如何处理员工的差错这一过程，会深刻影响着员工的内在心理感受，进而会对员工追随力产生影响。本研究将差错管理氛围作为调节变量，从社会信息加工视角出发，不仅探讨了外部环境对自我心理动机的影响，上级发展性反馈能在高差错管理氛围环境下提高自我的心理安全感，还探讨了心理安全感会受到差错管理氛围的调节作用，差错管理氛围越高，心理安全感的中介作用就会越显著，越能对员工追随力产生一定的影响。不仅丰富了员工追随力的相关研究，还从社会信息加工理论出发为未来的研究奠定全新视角基础。
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第2章 文献综述
2.1 员工追随力
2.1.1 员工追随力的概念界定
管理学者Follett（1949）指出：“这个主题（追随力）极其重要，但考虑得太少了，这是追随者的一部分……”，自此，员工追随力就走进了学者们的视野。 Burns（1978）是追随力研究的最早贡献者之一，他认为领导者可以通过发展相互激励和提升的关系，将追随者转化为领导者，并可能将领导者转化为道德行为者来改善与追随者的关系。该学者对该概念的界定正处于初级阶段，随后出现了众多的观点进行员工追随力的解读，主要包括以下观点：
（1）行为观和过程观
Chaleff（1995)将追随力视为一个积极的过程，可以持续不断地监控环境并且追随者可以帮助领导者为了组织的利益明智地使用权力，当领导者和追随者将共同目标作为领导者/追随者关系的核心时，他们都会受益。并指出了追随力的五种维度：勇于担责、尽其所能、挑战、变革和离开的勇气。Townsend和Gebhar（t1997）认为追随力可以定义为一个过程，在这个过程中，下属认识到自己有责任遵守领导的命令，并根据情况采取适当的行动，尽其所能执行这些命令。在没有命令的情况下，他们估计有助于任务执行的适当行动，并采取该行动。周文杰等（2015）认为追随力是追随领导过程中优秀追随者的基本行为，追随力体现在追随领导的过程中，完全指向领导者。
（2）关系观
Kellerman（2008）认为员工追随是下级与上级的关系，以及下级对上级的反应，关注于关系动机，如参与程度、支配地位和尊重。Ford和Harding（2018）认为追随力是在社会建构理论的发展，追随者不再局限于领导者控制下的被动参与者角色，而是能够通过与领导者和彼此的互动，积极构建和塑造领导者的感知和自我感知的一种关系。Blom和Alvesson（2015）认为追随力是领导力的基础，是一种与领导力具有共同的价值取向和行为方式的关系。
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2.2 上级发展性反馈
2.2.1 上级发展性反馈的概念界定
“反馈”原意是控制论的基本概念，指系统与环境相互作用的一种形式。而在现代生活中，反馈通常是组织内人与人的一种交流方式，发展性反馈旨在促进个人和职业发展。与传统的评价和修正性反馈（纠正错误和强调问题）不同，发展性反馈侧重于个人的成长和提升，以及潜力的发掘和释放。发展性反馈更注重个人的积极方面和提供建设性的指导。
上级发展性反馈是发展性反馈的一种形式，最早是由Zhou（2003）提出，指出上级发展性反馈是指上级对下属提供有价值的反馈信息和指导，以促进下属的个人和职业成长。它强调的是领导者与下属之间的关系建设和员工发展的导向。其主要有三个特征：第一，反馈内容具有正向性。上级对员工的反馈都利于促进员工的未来发展。第二，上级是主要的反馈者。上级能够在日常工作中不断地给予员工一些反馈，是高效的反馈者，而不仅仅只是传达者。第三，反馈的影响具有促进性。当上级为员工进行反馈时，员工会从上级的信息传达中获得有用的信息与帮助，促进上级和员工共同的发展。
在之后学者的研究中，虽然在此基础上提出不同视角的定义，但都认同了Zhou（2003）的看法。第一，对员工产生影响的视角。有学者指出，上级发展性反馈对员工具有长期的导向，可以促进员工的成长和发展（Dimotakis et al., 2017; Bak, 2020; Liu & Long, 2021; 贾艳玲等, 2022; 方阳春等; 2022）、给员工带来正向的工作体验（郭云和廖建桥, 2014），会激发员工的建言行为（隋杨等, 2019）和工作绩效（Ashford & Tsui, 1991; Su et al., 2019; 安彦蓉等, 2021）。第二，对上级提出要求的视角。上级发展性反馈需要上级主动与员工进行沟通商谈以及要做好相应的工作计划，要及时为员工提供全面、科学和高效的信息（张振刚等, 2016；Li et al., 2021），需要上级有积极的领导特征和行为，对上级提出更高的要求（王灿昊和段宇锋, 2021），并且上级还要自觉地去引导员工改变自身的行为（苏伟琳和林新奇, 2018），要清楚上级的哪些特征会影响到员工对于反馈信息的接受与改变（王永丽和时勘, 2004）。第三，对员工和上级共同作用的视角。上级发展性反馈有助于上级和员工在工作中共同寻找存在的问题，促进彼此的共同进步与发展（Steelman et al., 2004; 颜爱民和郝迎春, 2020; 耿紫珍等, 2020）。
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第3章 研究假设与模型构建 ......................... 27
3.1 理论基础 .................................... 27
3.2 研究假设 ............................. 28
第4章 研究设计 ............................. 35
4.1 问卷设计与样本描述 ............................. 35
4.2 变量测量 ................................ 36
第5章 数据分析与假设检验 .............................. 38
5.1 共同方法偏差检验 .............................. 38
5.2 信度分析 ............................ 38
第5章 数据分析与假设检验
5.1 共同方法偏差检验
共同方法偏差是指由相同的数据源、相同的测量环境和其他因素引起的变量之间的人为共变。采用Harman单因子法进行检验，一般得到的单因素解释变异不超过40%，即可认为没有共同方法偏差效应（汤丹丹和温忠麟, 2020）。
本研究为了降低共同方法偏差效应进行了相关程序的设计：首先，采用2时点的问卷收集方式，并且不会在问卷中标明所测量变量的名称，避免造成员工的猜测。其次，在每次问卷调查之前，都会认真告知被调查者此次调查的目的，并不会泄露个人信息，更不会对薪酬等方面造成影响。最后，为了提高问卷收集的质量和数量，每个时点发放问卷的时间都选择在周末，每次填写题项的数量均控制在20道题左右，可以让员工有充足的填写和思考时间。同时，将个人基本信息安排在最后一个时点进行调查，可以让员工放松警惕，提高问卷的可信度。
在本研究中，采用Harman单因素方差分析法，将4个变量的题项全部纳入到1个变量中。结果显示，第一个主成分解释总变异量的28.1%（未超40%）。所以，共同方法偏差对本研究的结果未造成影响，可以进行下一步的分析。

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第6章 结论与讨论
6.1 研究结论
本研究以如何挖掘并提升员工追随力为研究起点，引入上级发展性反馈作为自变量、员工的心理安全感作为中介变量、差错管理氛围作为调节变量的理论模型，使用SPSS26.0和MPLUS8.0等相关统计分析软件对本研究中提出的假设进行验证分析，并得到如下结论：
（1）上级发展性反馈正向影响员工追随力
本研究分析了上级发展性反馈对员工追随力的影响作用，通过相关实证检验分析，表明上级发展性反馈正向影响员工追随力。本研究证实了员工追随力的影响因素不仅受到领导风格的影响（张璐等, 2015；崔遵康, 2021；贾建锋等, 2021），更会受到领导者对员工反馈这一互动过程行为的影响。上级发展性反馈关注员工的未来发展，可以给员工带来目标的指引，主动引导员工的学习和成长。当员工获得上级的发展性反馈之后，会很大程度上对员工的心理状态产生影响，在工作实践中，上级发展性反馈帮助员工实现自主、能力和归属需要的满足，从而促进了员工内在动机下的行为反应，推动员工表现出更多的追随行为。比如，在组织中，上级领导积极给予员工正向且有重要信息的反馈，帮助员工走向正轨，缓解员工的工作压力，让员工对自己的上级产生更多的敬佩心理，并能及时对领导者的意图完全理解并执行；同时，正面反馈比负面反馈更具有效力，所以上级发展性反馈能够让员工保持忠诚，推动员工不断地充实自我、提高自我，并努力完成好领导者交代的工作任务；此外，领导者的积极反馈能够预测工作满意度（郭云和廖建桥, 2014），提高员工的参与度，让员工积极感受到归属需要的满足，促使员工更快地开展自己的工作，并减少与领导者的矛盾，积极进行维护领导者的权威。这些都可以证实上级发展性反馈对员工追随力的正向影响作用。
参考文献（略）