DH公司绩效评价指标体系优化探讨

本文是一篇MBA论文范文，本文在学习国内外绩效评价相关理论研究成果的基础上，从DH公司绩效评价现状出发，本着“发现问题—分析问题—解决问题”的基本原则，对企业高层管理人员展开了问卷调查和访谈，了解并分析了DH公司的组织绩效评价现状以及存在的问题，并对公司绩效评价指标体系的优化提出了思路。
1 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
当今世界正经历“百年未有之大变局”（中共中央宣传部，2021）[1]。近年来，随着诸如新冠疫情、俄乌冲突等一系列国际大事件的发生和发展，百年变局、世纪疫情、局部战争交织叠加，贸易保护主义及地缘政治冲突愈演愈烈，世界进入动荡变革期，不稳定性和不确定性显著上升。在经济方面，为缓解疫情的经济刺激政策带来全球大范围持续的高通胀，美联储的持续加息导致美元指数一路上扬，包括欧元、日元、人民币在内的世界多国货币汇率波动幅度加大。国内方面，除疫情影响外，许多“卡脖子”的贸易制裁或限制措施激起了国产化和国产替代的浪潮。2020年以来，习近平总书记多次就科学认识国内外大势、深刻把握经济发展客观规律做出重要论述，形成了关于加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局理论（中共中央，2020）[2]。在此背景下，国际贸易行业在动荡的全球贸易中首当其冲，随之而来的交易制裁、运输不畅、运价高企、价格上涨、货期延迟等困难使得许多参与其中的企业步履维艰，经营困难。如何应对外部环境巨变，化危为机，并抓住新发展格局的机遇，走出困境，实现高质量发展，是摆在当下的国际贸易企业面前的一个巨大的挑战。
改革开放后，随着国内工业品市场的进一步开放，越来越多的国外产品进入国内市场，出于市场开拓的需要，催生了一批工业设备和配件领域的国际贸易企业-国外产品的国内代理经销商（简称“经销商”）。在工业设备和配件领域，这些“经销商”在推销国外产品的同时也促进了国内工业制造技术的提高，从而在一定程度上推动了国内工业现代化的发展。随着国内技术的进步，国产设备和配件的研发和生产技术也在飞速提高，而成本则大幅降低，进口产品的国产替代随之持续发生。另外，随着移动通讯技术的发展，新零售兴起，销售去渠道化发展迅速，新零售对“经销商”群体的职责赋予了新内容，而不能适应挑战的“经销商”个体将会被市场淘汰（冯小亮等,2018）[3]。

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1.2 绩效评价的国内外研究现状
1.2.1 企业绩效评价研究现状
绩效评价是企业绩效管理的核心，也是实施企业绩效管理的必要条件。国内外对企业绩效评价都有很多理论上的研究与应用实践，理论研究和实践方法或为因果，偕行共进，但实用的理论最终都以方法的方式应用在实践中。回看国内外对企业绩效评价的研究过程，首先，国外的绩效评价理论研究和应用主要经历了以下三个阶段：成本为核心、财务为核心和战略为核心：
（1）成本为核心的绩效评价注重成本的管控，目的是为了控制成本以实现组织收入的最大化，是评价企业经营能力的主要评价方式。成本为核心的绩效评价方法主要为事后对经营结果进行评价，并通过对经营结果的管理来优化调整后续的预算和计划；
（2）财务为核心的绩效评价主要关注企业财务指标体现出来的经营能力和经营效率，代表评价方法有杜邦分析法、经济增加值法（EVA）等；
（3）战略为核心的绩效评价研究企业如何建立并保持核心竞争力，以适应企业内外部环境的变化，在行业竞争中始终处于优势地位，常用的评价方法有平衡计分卡（BSC）等。
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2 企业绩效评价相关概念、理论及方法
2.1 相关概念及内涵
2.1.1 企业绩效评价
企业绩效评价是指运用一定的技术方法，采用特定的指标体系，依据统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对企业绩效做出客观、标准的综合判断，真实反映企业现实状况，预测企业未来发展前景的管理控制系统（孟凡龙等，2007）[31]。企业绩效评价体系的内容包括评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构。企业绩效评价包括组织绩效评价和个人绩效评价两个层面。
企业绩效评价须以企业绩效目标为导向，企业在市场中是变化发展的，所以企业的绩效目标必须与企业的变化发展同步（徐红琳，2005）[32]。因此，对企业而言绩效评价管理是一个持续不断的管理活动。企业的绩效目标来自于企业战略（薄玲梅，2011）[33]，为了企业战略的落地执行，企业需要实施战略绩效管理。与传统绩效管理相比，战略绩效管理强调战略导向，旨在将企业战略目标转化为绩效指标，再通过战略绩效管理的制度流程对绩效产出过程进行监督和评估。战略绩效管理的成功实施离不开战略制定和量化、以及战略落地和分解（徐文超，2021）[34]。组织绩效评价指标就是战略量化和落地分解的载体，而对指标进行评价的过程则是对战略绩效结果的评估过程。所以，在企业绩效评价中，评价指标体系就显得尤为重要。
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2.2 基础理论和绩效评价方法
2.2.1 基础理论
本文用到的基础理论为目标管理理论。这一理论的基础是目标设置理论，由美国马里兰大学教授洛克和休斯提出，该理论认为目标能把人的需求转变为动机，在目标设定后，人就会朝着一定的方向努力，并趋向于将行为结果与既定目标相对照并及时进行修正调整，从而实现原定目标。彼得·德鲁克早在 1954 年就提出将目标管理作为绩效管理的方法（杨然，2018）[36]。该理论用目标管理取代过程监督，旨在引导管理者从重视企业流程和管理制度等细节问题向重视组织目标转变，当组织目标和组织中个人的目标统一时，组织目标才能更好的实现。目标管理通过强调管理的目标导向和内部控制，达到重视管理行为结果的目的, 使得企业的生产力从监督活动中解放出来，上下一心，为实现组织目标而努力。
2.2.2 企业绩效评价方法
（1）关键绩效指标法
关键绩效指标法是企业通过层层分解战略目标，提炼出有利于实施战略的关键成功因素，从中识别出对企业价值创造起决定性作用的关键绩效指标（KPI），以保证企业实现战略目标的一种绩效评价方法（中华人民共和国财政部，2018）[37]。关键绩效指标法体现的是二八原理，认为在实际绩效管理中，企业管理者应当牢牢抓住20%的关键指标，通过对关键指标的把控，起到引导员工关注任务重点的作用，帮助企业实现战略目标。关键绩效指标法创造出了一种新的绩效评价思路，企业管理者通过抓住关键绩效指标将员工目标和组织目标紧密关联起来，并引导员工向着业务重点方向前进。本文在5.3.1节设计绩效评价指标时用到关键绩效指标法。
（2）经济增加值法 
经济增加值法(Economic Value Added)，简称EVA，由Stern Stewart咨询公司开发，是基于剩余收益思想发展起来的一种价值模型。按照Stern Stewart公司的界定，经济增加值就是从企业的税后净利润中扣除包括债务资本和权益资本在内的所有资本成本后的真实利润，是综合资产负债表和利润表而得出的公司业绩衡量指标。在这个意义上，EVA更真实的反映了企业的经营业绩，更准确的衡量了为股东创造的价值，使管理者站在投资人的角度去思考问题。经济增加值法是一种保证所有利益相关者长远利益的最好方法（冯丽霞等，2002）[38]。本文在5.3.1节设计绩效评价指标时用到EVA。
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3 DH公司绩效评价指标体系现状 ......................... 13
3.1 DH公司概况 .................................. 13
3.2 DH公司战略与战略实施能力分析 ............. 15
4 DH公司绩效评价指标体系存在的问题及原因分析 ........................ 24
4.1 DH公司绩效评价指标专家访谈 ......................... 24
4.1.1 内部管理专家确定原则及人选 ................... 24
4.1.2 访谈问题设计 ................................... 24
4.1.3 访谈总结分析 .......................... 24
5 DH公司绩效评价指标体系优化设计....................... 30
5.1 绩效评价指标体系优化设计目标、原则和思路 ........................ 30
5.1.1 绩效评价指标体系优化设计目标 .................... 30
5.1.2 绩效评价指标体系优化设计原则 ..................... 30
6 DH公司绩效评价指标体系的实施及保障
6.1 DH公司绩效评价指标体系的实施步骤
6.1.1 组建绩效评价和管理组织 管理事在人为，组织先行，所有的管理制度和管理过程必须落实到具体的管理部门和管理者。公司的组织绩效管理是公司董事会对管理层经营业绩的评价和考核过程。这就是说公司组织绩效的管理权在董事会，为了更好的对公司组织绩效进行有效管理，在公司组织绩效评价管理开始前需在公司董事会成立绩效管理委员会，并从董事中选举负责人，由其牵头建立专门的绩效管理团队，负责对公司的组织绩效实施管理。
6.1.2 完善公司绩效管理制度
绩效评价指标体系能否顺利实施需要有良好的制度保障。绩效管理制度作为公司绩效评价管理的准则和行为规范，对公司的绩效管理工作起指导作用。公司绩效管理制度要包括公司绩效管理的目的、原则、评价对象、评价周期、绩效评价的管理机构及其职责、绩效评价指标体系、指标中期调整原则、评价程序、评价得分计算、绩效评价结果与应用、绩效评价结果申诉及生效等内容（马小丽，2013）[48]。公司的绩效评价指标体系只是绩效管理制度的一部分，在实施前，需要有完整的绩效管理制度作为保障。

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7 结论与展望
7.1 主要结论
绩效评价指标体系是企业绩效管理体系的关键和核心内容，关系着企业绩效评价能否量化及落地实施。本文在学习国内外绩效评价相关理论研究成果的基础上，从DH公司绩效评价现状出发，本着“发现问题—分析问题—解决问题”的基本原则，对企业高层管理人员展开了问卷调查和访谈，了解并分析了DH公司的组织绩效评价现状以及存在的问题，并对公司绩效评价指标体系的优化提出了思路。
本文主要结论包括以下方面：
1）通过对DH公司的现状分析，发现企业在国产替代及新零售竞争的大背景下需要战略转型，但企业的可持续发展战略一直未能落地实施，而战略不能实施的主要原因是公司绩效评价指标不支持公司战略；
2）经过对公司高层管理者的问卷调查发现公司现行绩效评价指标体系已无法准确评价公司组织绩效，更不能促进公司战略发展。用专家访谈法找出DH公司现行绩效评价指标体系中存在的问题，发现主要存在公司绩效目标与公司战略不匹配、公司绩效评价指标体系内容过于单一、公司绩效评价指标权重不合理等突出问题；
3）经过分析发现DH公司绩效评价指标问题的主要原因在于：企业缺乏清晰的发展战略、管理者没有把绩效评价当做企业战略管理的工具、绩效管理过于追求短期效益指标、绩效评价过于追求结果指标； 
参考文献（略）