P房地产公司人力资源规划探讨

本文是一篇人力资源管理论文，本文对P房地产公司人力资源规划进行分析研究，首先对人力资源规划的概念、内容、人力资源规划流程进行了介绍，然后对人力资源规划理论基础进行了论述。
第1章绪论
1.1选题背景及意义
1.1.1选题背景
前些年，房地产行业高速增长，产能过剩、高杠杆资金问题、房地产市场经济泡沫等诸多问题逐步呈现，国家明确提出了“房住不炒”的政策理念，加大对房地产市场的管控，效果非常明显。经过新冠疫情、全球滞胀危机的洗刷，楼市一度萧条到冰点，恒大事件以及多家千亿级房企暴雷，对楼市也产生了连锁反应，国内房地产市场从“白银时代”进入到“黑铁时代”，房地产投资逐渐趋于理性，房子逐步去金融化，回归原始属性。
中央对房地产行业提出了新的期望和要求，展望中长期，在中国式现代化建设过程中，房地产行业仍将发挥支柱作用。对于房地产企业来说，高质量发展成为必由之路，房地产企业必须坚持长期主义导向，提高综合竞争力，重新塑造“以客户为中心”的商业模式，实现长期持续健康的发展。房地产企业向管理要红利，对于人员的要求将更高，培养优秀的人才，在不进则退的行业发展洪流中，才能激流勇进，创造更多的价值。诸多企业都极为关注组织能效，因此在行业动荡、利润下降的时期，同步进行快速的人员优化，以降低企业成本。企业间竞争短兵相接，也意味着需要更加优秀的团队，通过建立清晰的人才选用标准、培养策略和管理方式，一来适配企业发展和竞争需要，二来提升人员能力和单人产能，三来任务导向、人尽其用，形成更加精简高效、灵活善战的人才队伍。

人力资源管理论文怎么写

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1.2国内外文献综述
1.2.1国外研究现状
在国外的人力资源管理研究中，学者们对人力资源规划的探讨积累了大量的知识。对历史的审视揭示了该理论演进的三个关键时期：初步理论构建期、专业深化探究期和多元化发展期。
初步理论构建期：以Burack和James（1972）的工作为代表，他们倡导企业应预测未来的人力需求，以便在职务空缺出现时迅速填补。Gehrman（1982）强调，人力资源规划能帮助管理层理解从当前人力状态过渡到理想状态的整个过程。James（1992）进一步发展了这一理论，提出规划的核心是确保各个职能岗位的适配性，通过预先规划，确保企业能在正确的时间和地点找到合适的人才，以实现组织与员工的双重利益。Wayne（1998）在前人基础上全面阐述了人力资源规划。他指出，规划的主要目标是当企业有用人需求时，能快速响应，保证在特定时段内的人力供应与内部职位需求保持一致。
专业深化探究期：在人力资源规划理论的深入探索中，学者们逐步转向精细化研究。Simon等人于2000年在《人力资源管理》中阐述，人力资源规划涉及组织为满足人力需求所做的预测和规划，旨在确保适时、适地拥有合适数量和类型的员工，以符合组织发展需求，进而执行和管理人力配置策略。同一年，Andrew和John提出，人力资源规划是企业为满足自身人才需求而设计的一系列策划活动。2002年，Robert和Meehan强调，这并非一次性过程，而是一个持续演变以适应变化的动态过程，旨在维持人力资源在多变环境中的长期有效性。
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第2章人力资源规划相关概念和理论基础
2.1人力资源规划概念与内容
（1）人力资源规划概念
人力资源规划是将企业的经营战略和长期目标转化为一系列措施，以前瞻性和具体化的角度分析和制定人力资源管理的具体目标，并实施这些目标所需的步骤。人力资源规划需要对获取、配置、使用和保护等各个环节进行职能性策划，制定供需平衡计划，确保组织在需要时获得必要的人力资源，并确保岗位与员工匹配，充分发挥员工才能，从而合理配置人力资源及其他资源，并有效激励、开发员工。
（2）人力资源规划内容
在进行人力资源规划的过程中，为了确保研究得到理想的效果，人力资源规划一般分为两个部分进行分析和研究，第一个部分为人力资源总体规划，可以通过全面布局，有效利用员工的使用价值。第二个部分是各项分实施计划。并且，这两个部分能够相互对应，上下保持一致，组成一个整体。人力资源总体规划是人力资源的一个总体框架，是主要是通过应用方法对企业的战略发展目标进行分解，再对企业的人力资源供给和需求进行调整以配合企业的战略目标得以实现的一系列活动的制定。人力资源各项实施规划则是在总体规划的指导下编制的，一般可以拆解为下列几个分规划:招聘配置规划，培训开发规划，绩效评估规划、薪酬激励规划、劳动关系规划，是根据具体步骤进行具体安排执行的。分项规划是人力资源总体规划的各个分支，根据企业人力资源总体规划一步一步的进行。各项分规划是否能够成功实施，也直接关系总体规划的实施效果。
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2.2人力资源规划理论基础
2.2.1激励理论
激励理论涵盖了在互动机制中影响和驱动个体行为的结构、方式、关系及其发展规律。它在构建企业人力资源体系中发挥着不可或缺的支持作用，对于企业的稳定进步起到关键影响。因此，人力资源管理应深入研究如何有效运用激励理论，以最大限度地激发员工的潜能和动力。激励理论在企业人力资源管理中的运用体现在以下4个方面：
（1）奖惩激励：表扬和惩戒作为社会评价工具，能有效提升员工的认知和工作热情。正面的奖励不仅增强员工的自尊和自信，也会激发他们持续学习和提升以保持地位。相反，适当的惩罚可促使人们从错误中吸取教训，向前迈进。在人力资源管理实践中，这表现为建立明确的奖惩标准，明确职责分配，将绩效评估与年终奖金挂钩，以及及时公开奖惩信息。
（2）目标激励：这种激励手段是通过设定适宜的目标来激发员工的内在动力，以促进其积极性的充分发挥。目标导向的价值在于为员工设定前进的方向，确保个人、团队和企业的成长同步。它既能减少无目的的行为，提高员工的自我管理能力，帮助他们明确行动路径和所需的努力程度；同时，也能强化评估效果，清晰展示工作成果与目标之间的紧密联系。在实施上，分为全局目标和个别目标两个层面：全局目标强调以任务为核心，以成果衡量，建立管理者与员工之间平等、尊重和支持的关系，员工自主设定并被赋予实现目标的权力，目标的分解和完成应具备应对突发事件的灵活性，为追求更高的发展奠定基础。而个别目标则要求员工具备归属感，愿意为团队贡献力量，员工在遵循规则的同时，发展个人特色，提高自我管理技能，养成高效的工作习惯。
（3）榜样激励：是指通过认可和推崇表现优秀、能力强的个人或团队，鼓励其他人效仿，以此激发他们的内在动力和积极性，提升行为品质。根据激励理论，企业应根据工作特性挑选适当的模范，并针对员工的理解和实践能力差异，采取分组的方式进行示范激励。对于新入职员工，由于他们的学习主动性和自我约束力较弱，对外部环境处于被动接受状态，因此选择易于达成目标的模范更为合适，模范与学习者的距离应保持在可接近范围内，可以选取部门内的杰出人物作为榜样，通过合作的方式帮助员工迅速适应工作环境，积极解决问题，实现自我价值。对于经验丰富的老员工，他们已形成了稳定的工作习惯，对自我管理有深入理解，对工作目标和自我认知有明确立场，这时可以选取行业内的杰出人物作为榜样，如行业领导者，以此引导他们进一步规范行为，与榜样共同设定人生目标，增强社会责任感。
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第3章 P房地产公司人力资源管理现状 ...................... 12
3.1 P公司简介 ............................ 12
3.2 P公司人力资源基本情况 .............................. 12 
第4章 P房地产公司人力资源规划问题及分析 ........................... 25
4.1 人力资源规划存在问题........................... 25
4.1.1 招聘与配置中存在人才结构性失调........................... 25
4.1.2 年轻后备人才池建设不够,人才出现断层 ............................ 25
第5章 P房地产公司内外部环境分析 ....................... 38
5.1 人力资源外部环境PEST分析 ................................. 38
5.2 人力资源内部环境SWOT分析 ......................... 40 
第6章P房地产公司人力资源规划
6.1 P公司发展战略分析
P公司在住宅开发领域拥有丰富经验，采用成本领先发展战略，建立了一套完善而有效的运作机制，适应了如今竞争日益激烈的房地产市场。该企业秉持着质量至上、售后服务重要、信誉第一的原则，并始终保持良好的品牌形象。优势明显的同时，也存在客观短板，存货结构失衡，且去化难度较大，资产周转能力弱，开发周期长，项目盈利水平较低，股东纠纷多，风险和问题化解周期长，以及目前不太乐观的经济环境，都对P公司可持续健康发展造成了诸多挑战。在准确判断未来市场和明晰自身状况的情况下，P公司坚持深耕贵阳大本营，观山湖区、云岩区、南明区作为重点投资拓展区域，同时借助高铁高速通达交通优势，全地域拓展贵阳3小时经济圈范围内国家政策导向明显、经济实力较强、房价较高的的重点城市。以纯代建、勾地、收并购方式为主，其次以一二级联动方式为辅，同时亦应关注产业项目。
聚焦一二线核心城市核心区域开发项目是目前房地产行业战略布局的共识，因此货量的“优化”同样带来“扎堆”，P公司需要和行业优秀房企卷资源、卷产品、卷服务、卷效率，一旦卷不过竞品，“好项目”也难以换来“好业绩”。要实现穿越周期，既要稳住经营面，保持健康的财务结构，又要坚持发展，P公司明确将“稳中求进、以进促稳、降本增效、严控风险”作为未来两年的经营方针：一是坚持稳经营，坚持以经营性现金流为核心，以销售回笼为现金流核心的思路，守住现金流为正的底线，做好现金流和利润的平衡，进一步强化业财融合的深度和细度；二是坚持提品质，以提升产品力、服务力和运营效率为核心，持续对标一流，提升行业竞争力；三是坚持控成本，强化全员成本意识，降本增效、以收定支、紧衣缩食，树立过“紧日子”的决心和魄力；四是坚持防风险，构建大监督体系，积极推进重难点问题取得突破，减轻历史包袱。五是谋发展，走出贵州，挺进川渝。加强核心城市核心区域的项目拓展，积极以因城施策的救市政策窗口期为契机，依托公司品牌优势和资源整合能力，积极寻求在成都、重庆、贵阳的拓展新突破。

人力资源管理论文参考

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第7章结论与展望
7.1研究结论
首先，通过深入调查研究P公司发展战略、人力资源内外部环境各方面情况，可以发现该公司在人力资源规划工作中存在诸多问题。第一，招聘与配置中存在人才结构性失调；第二，年轻后备人才池建设不够，人才出现断层；第三，绩效考核缺乏长期规划，考核结果应用不够到位；第四，薪酬结构设计复杂，忽视非经济性报酬；第五，退出机制不够健全。其次，综合运用多种方法，针对该公司制定了人力资源规划，全力保障人员总体稳定的前提下，抓住目前行业人才相对过剩的契机，优化更新专业人才，不断提升技术人员占比及其综合素质，细化该公司在人才招聘、人才培训、薪酬体系等方面的优化措施。
最后，基于P公司的发展战略，本文基于系统科学的角度，从组织、制度、文化以及相关的配套设施方面提供保障支持，保障规划动作的快速有效实施。
参考文献（略）