基于财务共享模式水投公司资金管理问题思考

本文是一篇财会管理论文，本文以水投公司作为研究对象，以财务共享中心关键驱动因素为研究方向，站在集团化角度，覆盖其下30余家子公司的各类业务全局进行统筹规划。探究了财务共享给水投公司带来的改变，介绍了水投公司资金管理历程、财务情况和财务共享下资金管理的现状，分析了在目前资金管理模式下出现的组织人员、流程管理、信息系统、运营管理存在的问题。
1绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
在当今时代，发展数字经济已成为推进中国式现代化的重要驱动力，《中国数字经济发展报告（2023年）》表明2022年数字经济规模达到50.2万亿元，2021年45.5万亿元，同比名义增长10.33%，占国内生产总值的比例高达41.5%。在数字化转型过程中财务共享服务起着至关重要的作用，20世纪80年代美国福特公司最早开始探索财务共享服务，2005年财务共享服务首次在中国企业（中兴）构建，自此之后国内企业为了优化财务管理工作，都开始纷纷构建属于自己的财务共享服务中心。也正是在这样的历史背景要求下，企业管理理念不断更新，科技技术水平不断创新，知识模型不断趋于多元化，财务职能从原来“核算会计”逐步向“管理会计”转型。而资金在企业活动中，往往表现出流动性强、变化较快的特点，让管理者能够较快发现企业的价值以及存在的风险，资金良性循环企业才能稳步发展，所以资金管理是企业管理的核心要素。随着高质量发展新时代的到来，水利体制改革也随之进入了深水区，水投公司的经营环境发生了重大变化，这对资金管理提出了全新的挑战。并且受疫情影响，水利行业经济增速低，甚至有资金链断裂的风险。
在资金管理中，集团企业财务管理越分散，资金使用风险越高，一定程度上削弱了集团母公司财务管理地位，使资金监管程度不到位，资金管理效率下降。因此，构建财务共享对资金集中管控具有重要意义，将财务共享运用于资金管理中，持续优化财务共享管理，可使资金管理效率得以提升。在水投公司实施财务共享后，资金管理方面呈现出显著变革，资金管理水平得以显著提升。然而，目前的运营成效以及流程科学性尚待进一步探究；同时也需要评估当前的资金管理方式是否能够最大限度地发挥效益，并且有效避免资金管理风险。因此，在当前的经济环境下，针对水投公司特殊的行业性质和庞杂的业务链，以及不断扩大的规模，需要研究如何利用财务共享服务优化资金管理，在可控风险下最大化资金效率与效益，为推动企业高质量发展提供重要保障。

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1.2国内外文献综述
1.2.1财务共享相关研究
(1)财务共享中心关键影响因素
财务共享最初源自国外，在经过相当长的时间进行研究和发展后，已达到成熟阶段。它以咨询公司的形式引入我国，并在我国企业中得到广泛应用。如何做好财务共享，首先要了解影响财务共享的关键因素。Bergeron（2003）财务共享服务中心将企业集团从刚开始的采购到销售再到核算和资金管理等集合起来构成一个新的组织架构，该组织架构有单独的职能部门及人员构成，其作用是为企业集团降低管理成本、提高服务质量、完善战略价值和提升工作效率[1]。何瑛和周访（2013）从流程再造理论的角度设计了财务共享服务模式关键影响因素分析模型，该模型展示了我国财务共享的关键驱动因素以及这些因素之间的联系。根据该模型，影响财务共享服务的因素包括战略定位、信息系统、业务流程、组织架构、人才培养和绩效评价[2]。赵瑞（2018）指出，对财务共享服务产生影响的关键因素包括：建立一套统一的制度政策、改变财务管理理念、优化信息技术应用以及提升财务人员业务素养[3]。2020年ACCA、中兴新云、厦门国家会计学院联合发布的《2020年中国共享服务领域调研报告》，报告认为财务共享服务四大驱动因素分为：组织人员、业务流程、运营管理、信息系统。2022年ACCA、中兴新云、厦门国家会计学院联合发布了《2022年中国共享服务领域调研报告——迈向世界一流》，报告认为财务共享服务中心要想达到世界一流关键驱动因素主要有：战略定位、国际化拓展、组织架构、人才培养、业务流程管理、技术与创新、经营管理体系、风险与合规、持续经营的能力这九个方面[4]。
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2财务共享模式下资金管理相关概述和理论基础
2.1相关概述
2.1.1资金管理
(1)资金管理的概念
资金管理，在基于遵循资金流动规则上，对企业内部资金进行灵活、透明和综合性的管理。它涉及对资金的来源和使用进行预算、运营、监控和评估等工作，旨在有效整合和统一配置企业内部的资金资源，以实现增加收入、节约支出，并提高资金利用效率。因此，资金管理是财务管理中不可或缺的重要组成部分，其核心目标是在可控风险范围内最大化发挥资金效益与效率。具体而言，它包括专项、流动以及固定资金的管理工作。
(2)资金管理的内容
企业的资金管理主要包括预算、监督和控制以及考核和分析。一般来说，集团企业在资金管理方面涉及了以下这几个方面：资金收款与付款管理，与日常经营活动相关的应收、应付账款和预收、预付账款等进行资金收支管理；现金流管理，保持现金流平衡是企业生存发展的关键；债权债务管理，通过科学有效的资金管理方式可以实现在最合适的时机以最低成本获取资金使用权。
(3)资金管理的模式
集团企业资金管理模式一般分为三种模式：集权式、分权式、两者相结合式。
①集权式指集团总部财务管理部门对下属各级子公司一切财务决策统一集中管理，各级子公司无权做出财务决策，总部财务部成为集团各子公司的财务“总管”，不仅负责子公司的财务决策，还会在设定的情况下直接介入子公司执行战略决策。在资金管理中，各分、子公司的资金收支都会集中到集团总部进行统一处理，下属各级子公司无权独立操作账户，并且没有权限自主使用资金、做出决策以及进行融资等活动。在集权模式下，集团可以更方便地调动内部资源，实现内部资源的合理整合，从而提高整体资源效益，并充分利用整合的各类资源，使集团决策变得一致性和规范性。然而，在这种模式下，子公司没有财务权限，导致各子公司参与管理的积极性不足。总部对子公司日常财务活动进行了详细管理，这也不利于集团整体长远的规划和发展。集权模式的主要特点包括：1.高层领导在经营决策方面具有较大的权力；2.对下级员工实施更多的控制；3.实行统一的经营管理方式；4.进行统一的核算。
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2.2财务共享与资金管理关系
传统意义上的资金管理模式为分权式，但是随着国家对国企要求越来越高，国企管理的分子公司越来越多，在这种分权管理模式下，由于没有全面有力的信息系统做各类业务数据的后盾保障，导致流程和体系无法统一，财务管理无法做到实时监控，各个业务流程无法做到实时共享，降低了企业经营管理的整体效率，对资源造成了很大浪费。若将财务共享与资金管理结合起来，在企业中建设财务共享中心，将各类业务数据整合起来，将会提升企业财务管理的整体水平，进而提升企业管理的整体效率。在此过程中，首要任务是在资金管理中对财务共享中心的职能进行划分，并将两者的架构进行整合，财务共享服务重点要突出“服务”，将资金管理的重要职能融入财务共享中，会在提升企业资金管理效率同时降低资金管理风险。
2.2.1财务共享下资金管理的内容
财务共享服务是一种新型的会计管理方式，对提高会计信息质量起到了一定作用；资金管理通过监管资金流向，已成为现代企业财务管理的发展趋势。在财务共享模式下，资金管理被流程化处理，既保留了分散式管理的灵活性，又延续了集中式管理的优势，使得企业能够拥有高度集中的控制权。尽管资金的集中管理和财务共享模式都采用统一且集中的方式，但实际上两者之间存在本质区别，在财务共享模式下进行资金管理工作时，能够有机地整合各项任务，而不仅仅是简单地将其机械集中处理。
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3 水投公司财务共享下资金管理的现状 ............. 24
3.1 水投公司企业概述 .............................. 24
3.1.1 水投公司简介 .................................. 24
3.1.2 水投公司组织机构 ..................... 24 
4 水投公司财务共享下资金管理问题分析 ........................... 39
4.1 财务共享模式下组织人员问题分析 ........................... 39
4.1.1 组织结构不合理 ................................... 39
4.1.2 资金管理模式僵化 .................................. 39
5 财务共享模式下水投公司资金管理的优化措施 .............................. 49
5.1 财务共享模式下组织人员优化措施 ........................ 49
5.1.1 优化财务组织架构 ............................... 49
5.1.2 根据业务板块分类制定资金管理模式 .................................. 51
5财务共享模式下水投公司资金管理的优化措施
5.1财务共享模式下组织人员优化措施
5.1.1优化财务组织架构
目前，水投公司资金管理中心由财务资产部负责管理，财务共享中心的建设则由资金中心承担。鉴于前面发现的问题，有必要进一步对财务共享中心的职能进行划分，形成从财务共享中心到资金管理中心的“纵向集成”组织架构。具体方案如下：
初期在财务共享中心没有运行成熟的情况下，首先将财务共享中心单独设置出来，隶属于水投公司财务资产部，各子公司设置资金运营部，配合财务共享中心的工作，财务资产部的组织架构变为会计管理中心、财务共享中心、综合管理中心，综合管理中心负责财务人员培训、配合各项财务检查、制定制度、档案管理等运营相关工作，会计管理中心则负责税务、资产方面的管理以及进行财务分析等职能；而财务共享中心则承担预算的管理、资金方面的管理以及核算方面的工作。这样的组织结构既减少在建设财务共享中心时人力、制度、操作方面的阻力，又确保水投公司有关财务的政策顺利执行，不会因为部门间出现意见不统一而增加管理协调难度，减少部门间沟通障碍。
当财务共享中心逐步运行成熟时，财务共享中心将独立于财务资产部，与水投公司财务资产部平行，各子公司的资金运营部全部划入财务共享中心，由集团公司财务总监直接领导，贯彻集团整体战略思路，财务资产部全权负责资金决策，而财务共享中心则专注于提供资金方面的数据支持。逐步实现做好财务共享的基础上满足人力、经营、采购等业务的共享，形成水投公司大共享中心。

财会管理论文参考

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结论
数字经济是推动世界经济发展的重要动能，是全球未来发展的方向。在我国“十三五”规划提出了技术创新推动型发展。财务共享是一种适用于企业的全新财务管理模式，企业可以在集团层面设立一个财务共享服务中心，将各子公司的财务处理职能整合到一个中心，实现对所有子公司财务的统一管理。在财务共享模式下，资金管理被流程化处理，既保留了分散式管理的灵活性，又延续了集中式管理的优势，使得企业能够拥有高度集中的控制权。在财务共享模式下进行资金管理工作时，可以有机地整合各项任务，以达到降低资金使用成本和风险的目的，并通过规模效益来实现最大化的资金管理效益。
本文的研究结论如下：
（1）在组织人员方面，随着水投公司发展规模不断扩大，业务日益增多，水投公司现行的财务资产部下设资金管理中心的组织架构，相对集权的资金管控模式，专业化不高的财务共享人员，使得资金管理职能发挥不完全，存在一定的局限性。对此，应该随着财务共享中心运行成熟度，进一步将财务共享中心职能进行划分，形成从财务共享中心到资金管理中心“纵向集成”的组织架构，并且着重培养和引进管理型人才，为资金管理提供坚实的专业人才力量。
（2）在流程管理方面，水投公司的业务范围广泛，银行账户体系规模庞大且资金分散，导致资金归集效率较低，银行账户监管存在不足。此外，沉淀资金的收款时效性不够，回款状况并不乐观。在付款业务流程方面，缺乏科学性，结算规划不足，从而使得资金账户使用效率低下，资金成本较高。对此应不断完善账户考核制度，用制度刚性要求提高各公司的资金账户管理，并通过优化资金管理流程设计，降低资金管理成本，提高资金管理效率。
参考文献（略）