A公司核心人才激励制度优化设计探讨

本文是一篇人力资源管理论文，本论文详细分析了A公司核心人才目前所享受的激励措施，并且针对其现有机制提出更加完善的激励方案，但因为笔者还缺少一定的实践经历，因此，论文的一些观点与思考可能存在与现实脱节或出现偏差的可能性，所制定出的核心人才激励机制方案也需要更多的实践才能检验出成果。
第1章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
改革开放之后我国逐渐放宽了各项经济政策，采取了大量促进经济发展的措施，使人们的收入得到了显著的提高，生活质量也获得了明显的改善。在这样的背景下，国内涌现出了大批金融机构，如证券以及银行等，此类机构在不断成长与发展的过程中，在我国社会中做出了重大的贡献，发挥出日益重要的作用。同时，我国居民日趋频繁的金融活动，也为金融业的成长奠定了坚实的基础，为其提供了源源不断的动力。因为股票具有较大的风险，而存款收益较低，受到通胀的影响银行存款对居民来讲可能会产生负收益，因此2004年开始我国进入了理财时代。我国银行业陆续研发推出了大量不同类型的理财产品，此外也出现了货币基金以及纸黄金等新产品，有效培育并加强了国内居民的理财意识，使国内理财需求更为强烈。不过在这种情况下，怎样筛选投资项目给人们带来了更大的困扰，特别是对于一些高端群体，其对高净值投资更为关注，产生了较为强烈的由专门的机构提供理财服务的需求。此类需求得到了金融业的重视，很多证券以及银行等均陆续设置了专门的部门，安排了专业的人员提供此类服务。与此同时，国内金融市场中又涌现出了大量的财富管理公司。
A公司是一家规模大、知名度高的第三方金融机构，经十年左右的成长与发展，目前该公司已颇具规模，在我国四大一线城市均建立了全资子公司。其主要面向高端群体提供海外置业、移民、理财以及保险等高端服务，已获取了多块金融牌照，如融资租赁、契约基金以及资金管理等，同时也积极与业内外上市公司、国企等进行了合作，逐渐成为了我国一个服务全面、产品丰富、竞争力强的专业理财机构，在国内金融市场占据了日益重要的地位。
1.2 研究现状
本文研究了国内外大量文献资料，针对员工采取的激励机制进行研究的内容已非常丰富，并且随着现代化社会的不断进步，与之相关的研究还在持续地研讨与摸索，众多研究者认为对于企业管理而言，采取恰当的员工激励措施尤为关键。
1.2.1 国外研究现状
（1）激励影响因素研究
Cambon-Thomsen A、Thorisson G A(2014)针对明显影响到员工动机的因素进行分析，发现激励因素与保健因素能够让员工产生很大的工作幸福感，同时采用保健激励方式可以促使员工更有效地发泄出内心的不满情绪。 Zingheim(2016)等则分析了众多知识型员工的相应激励因素数据，确定对知识型员工产生显著激励效果的因素主要体现在四个方面，其一是未来发展前景，其二是成长空间是否充足，其三是工作环境是否舒适，其四是薪酬系统的公平性与全面性。
Kozlowski、Stoffer(2017)等在系统化地研究了影响员工激励的相关因素后指出，员工激励的影响因素包含了报酬福利、兴趣导向、自我成就感、工作完成的充实度与挑战性、同事关系、发展平台、晋升制度等。
Van P N、Stenger A、Tiet T(2021)充分分析了企业构建良好的激励机制所需满足的首要条件，即为保证员工能够保持对工作高度认可度。将员工对工作的认可度转化为激励员工不断发挥自我价值的能力，另外，通过一定的成长、兴趣、报酬以及保障等来促使员工得到激励。Schuster（2020）则在分析了企业人才可以获得激励的方式后，指出激励员工从四个方面入手，其一是企业为员工制定合理的职业规划，其二是良好工作氛围，其三是企业发展前景良好，其四是优良的福利薪酬体系。
第2章 相关概念界定与理论基础
2.1 核心人才的概念
2.1.1 核心人才的定义
“key staff”有多种不同的解释，如关键员工、核心人才以及核心员工等，在此，本文将其统一定义为核心人才。就如同其译名一般，学术界并未就其概念及定义给出统一认识，国内外的学者针对核心人才做出了下述几种定义：
IRS针对核心人才的标准进行界定，它认为一个财年产生的薪酬超出15万美元同时具有持股份额1%的、持有5%以上股份的、年薪超出13万美元的管理者即可以称之为核心人才。
我国的学者杨巍则提出：所谓核心人才指的是企业内具备较高天赋的，且经过系统的培训与教育、工作经验丰富、技术水平极高经营管理类及技术研发类人才。
杨国佑从职位具备的相对价值入手，定义了核心人才的概念，他认为核心人才应处于企业的关键岗位上，主要特点包括培养周期长、知识面广、专业特殊、难以被替代、经验丰富，能够理解企业核心的价值观等。
张蕾等认为，掌握核心业务与技术、控制着关键性资源、能够深刻的影响到企业的员工就是核心人才。他们认为核心人才并非是一直保持不变的，这类人才会跟着企业发展、市场的改变而变化。
上述为几类和企业的核心人才内涵相关的不同界定方法，很明显不同人在理解核心人才上也存在区别，学者们分别就由核心人才所在岗位、对组织作出的贡献、自身素质及技能、收入等多方面，深入的研究了核心人才具备的内涵。本课题借助分析以及借鉴以前的研究成果获得下述启示：假如脱离开某个行业、某个具体企业和它所处的不同发展阶段这一些有关的因素对核心人才进行描述，就很难准确的描述出来。某企业核心人才进入到另外的一个企业内，就可能不再是核心人才，而核心人才相对某企业来说，属于一类动态变量，也就是同一个人可能并非在所有发展阶段中都可看作核心人才。
2.2 相关重要理论基础
2.2.1 马斯洛需求理论
上个世纪40年代初期，马洛斯提出了人类激励理论，也可以称之为需求层次理论，以这一理论为基础，人类成长的主要动机是内在力量，由于社会个体均有所不同，所以这种动机也存在着一定的差异，各类需求间存在先后的顺序，同时层次的高低也有着一定的不同。该学者认为人类的需求存在着高低之分，低层次的需要是生理需要，也就是能够保证人类生存的最基本的需求，比如衣食住行等，假如无法满足此类需求便很可能会无法生存。也就表示其属于最强烈的，无可避免的最低层需求，是人类发展的最为原始的动力。接下来是安全需求，也就是生产生活的安全，人类是一种趋吉避凶的动物，希望安全得到保障，该需求对比起生理需求，要高出一级，在确保生理需求被满足之后，就需要保障该需求。所有社会个体都对防御力、自由以及安全等具有强烈的需求。然后是社交需求，所有社会个体都希望得到亲朋好友、组织甚至他人的理解与关爱，存在温暖、爱情以及信任等方面的需求。对比起生理与安全的需求，该需求更不好把握。社交需求与个体的性格、所处区域、经历、习惯、信仰等相关，此类需求很难察悟，没办法进行度量。尊重需求，该需求能够被分成自尊、他尊、权利欲三大类，涉及的内容主要有他人尊重、自我评价与自我尊重等。其中，最高阶层的需求是实现自我需要，要使得此类需求获得满足就需要完成和自身能力相称的工作，把自身潜力更好地发挥起来，从而变成自己期望的人物。 第3章 A公司核心人才激励现状分析 .......................... 15
3.1 A公司发展现状 ................................... 15
3.1.1 A公司发展概况 ..................................... 15
3.1.2 A公司人力资源管理现状 ................... 15
第4章 A公司核心人才需求分析 .................................... 33
4.1 A公司核心人才需求特征调查 .......................... 33
4.1.1 需求特征问卷设计 .......................... 33
4.1.2 调查的对象 ...................... 34
第5章 A公司核心人才激励制度优化设计 ................................ 43
5.1 构建给予环境支撑需求的激励制度 ......................... 43
5.1.1 打造良好企业文化 ............................. 43
5.1.2 构建公平公正绩效考核制度 ...................... 43
第6章 A公司核心人才激励制度实施的保障措施
6.1 组织保障
设计组织结构主要是借助整合以及优化组织资源，将企业某个阶段中最合适的管理模式确定下来，使得组织资源的价值以及组织绩效都实现最大化。通常涵盖着下面几点原则：任务目标、专业分工和协作、指导统一、有效管理制度、集权和分权结合、责权相结合、适应性和稳定性相结合、精简机构等等原则。较优的组织结构能够从正面发挥出激励员工也就是核心人才的积极性，所以A公司需要强化设计企业的组织结构，以此方式确保激励机制优化的方案能够得到顺利的落实。
6.1.1 深入组织激励指导
一般来说，较好的组织激励能够在优化激励机制过程中产生指导作用。当企业制定、贯彻执行、后期反馈和优化调整激励的机制方案过程中，企业的管理人员应当站在全局的层面上，将准确的方向、目标、指导意见提供给制定者。使员工感觉到自身处在一个相对靠谱以及有爱的集体内。企业的高层管理人员为制定者指明确切的方向及目标，能够使得自身不再需要进行摸索探讨，使他们有更多的时间来提高自身综合素质以及工作能力。
6.1.2 强化组织结构监督
组织结构需要考核以及监督激励机制执行的情况，确保整个过程都是公平透明的，与此同时还需要监督员工的个人行为。恰当的肯定员工的监督能够将其自信力、奋发向上的精神培养起来。现阶段，很多企业已经实行的激励机制对于企业的发展具备很大的意义，然而却缺少了足够力度的监督。A公司需要确保在运行激励机制时是公平公正、透明公开的，确保每一位核心人才都具备追求精神以及物质奖励方面的权利，如此他们才会尽自身全部力气来为企业创造出更高的价值。 第7章 结论与展望
7.1 结论
本课题通过对A公司核心人才激励现状进行了分析，通过对核心人才激励满意度调查后发现，在培训管理方面，持满意态度、不太满意态度与很不满意态度的核心人才占比分别为9%、25%与44%；绩效考核方面，调查结果显示绩效考核的满意度A公司员工评价是最低的，有超过60%核心人才表示很不满意；薪资福利方面主要包括薪资与佣金，调查显示员工对公司当前薪资水平持不满意态度的占比达到了30%，不太满意的占比达到了42%。而佣金制度有49%的核心人才选择的是不太满意，且有32%的核心人才选择了很不满意；而职业发展方面，对人才晋升持很不满意与不太满意态度的员工占比分别为30%与40%左右，只有22%的人表示了满意。由此可见，A公司的核心人才激励问题主要体现在，当下激励机制没有足够的吸引力，同时福利保障制度也比较缺失，同时竞争对手通过各种方式猎聘企业核心人才，而人才在企业当中能够实现的职业发展也比较有限。之后以双因素激励理论为基础，通过马斯洛需求理论分析核心人才的各项需要发现，其中，环境支撑需求最是紧迫，得分达到了4.16。而业务成就与自我发展需求比较强烈，得分分别达到了4.07分与4.03分，薪酬福利以及工作自主则仅有3.71与3.52。并通过对比分析的方式进一步探究不同核心人才所具备的需求特征。从而发现：
在核心人才的年龄因素来说，随着核心人才年龄的提高，其针对企业环境支撑所提出的需求迫切度也更高，他们更加渴望能够处在一个具备良好企业环境的企业中，使得自身可以安心工作。而26岁到35岁之间的与36岁到45岁之间的相比，前者并不过于关注薪酬福利，这表示处于36至45岁年龄段内的核心人才受到家庭与生活压力影响，导致他们更加迫切的需要优越薪酬福利；
在核心人才的性别因素当中，男性与女性核心人才的需求存在着明显的差异，核心人才的需求会受到性别直接且显著的影响。同时，核心人才当中，女性相较于男性更加注重环境支持，对别的需求往往没有男性表现的强烈，特别是自我成长空间、成就实现以及环境支持等，男性与女性的关注程度存在着明显的差异；
参考文献（略）