A公司亚太客户服务项目管理沟通案例探讨
本文是一篇管理沟通论文，本文通过对典型案例中的问题进行剖析，运用管理沟通相关理论，归纳总结问题成因，并有针对性的提出优化方案及保障措施，以期能够提升A公司亚太客服项目管理沟通水平，从而更好支持项目沟通活动开展。
1 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
“A公司正在进行一场艰巨而意义重大的转型。而对于A公司来说，这一转型恰好与中国经济的大转型重合，所以挑战更大。企业转型也是国家经济转型的一个缩影，道路会很颠簸曲折，也少不了质疑和非议，但只要把握住关键点，百折不挠地努力，成功必将到来。”A公司大中华区董事长在一次访谈中这样说。作为全球信息化企业领头羊，A公司从1979年起即开始了在中国大陆的商业布局。在我国改革开放后各个发展阶段，A公司都能够通过深刻的商业理解、前瞻的指导思想、创新的信息技术和诚信的客户服务，与中国社会经济发展深度融合，并有力促进了国内多种行业的迅猛发展。
在经济社会高速发展的当下，人类所面临的各种挑战依然严峻：面临后疫情时代带来的种种不确定性，面对为实现“双碳”目标而引发的系统性变革，平衡可持续发展的投资和企业保持稳健增速的动力之间的矛盾，以及如何实现企业发展与社会发展的和谐统一等。许多公司正在重新评估该如何管理数据、资产、基础设施和人才，以期同时应对与可持续性、供应链和安全相关的挑战，并利用技术来建立弹性和适应性。没有任何一家公司能够独立面对如此复杂的产业和社会挑战，今天的企业需求也不可能由一个供应商来满足，一个强大、健康的代理商合作生态系统变得愈发重要。
为了更好的落地生态系统建设战略，更好地服务于合作伙伴，客户服务项目组应运而生，该客服项目服务对象为：所有与A公司有合作意向未签订代理合同，及已经签订代理合同的代理商。此业务最初外包给澳大利亚的第三方公司，但因运营成本较大、服务质量较低等一些问题，被A公司收回，并在亚洲、欧洲、美洲分别挑选了三个分公司进行业务支持。大连分公司作为承载这一服务项目的分公司之一，主要服务于亚太地区代理商，与代理商沟通，与销售和其他项目部门沟通，是项目服务的重要工作内容。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究综述
随着管理学理论的不断发展，管理沟通理论也逐渐形成和得到完善。依据不同时期的研究成果及代表人物，管理沟通理论发展研究阶段可以分为三个时期[4]：
萌芽时期（十九世纪末二十世纪初）。1895—1912年,美国管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出了下行沟通的重要性，其试图通过组织结构的设计来确保实现下行信息传递的准确性及实施效率。1916年,法国的亨利·法约尔（Henry Fayrol）在《工业管理和一般管理》提出了“等级链和跳板”原则，认为组织内部信息的传递可以遵循权力从最上到最下的等级结构进行，同级之间为提升沟通效率，还可以采用跳板的方式进行横向沟通。法约尔思想也被视为组织沟通理论的奠基石。
形成时期（二十世纪20-50年代）。1924—1932年,梅奥（George Elton Mayo）在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了著名的霍桑试验，人群关系理论随之问世。该理论阐释包括上下级的纵向沟通也包含人际间的沟通，伴随非正式组织概念的提出，非正式沟通也引起关注。1938年，被誉为现代管理理论之父的美国管理学家切斯特·巴纳德（Chester I.Barnard）出版了《经理人员职能》一书，详细的论述了其组织理论，书中特别强调组织构成的三要素，进一步强调了信息沟通在组织建立和发展的重要作用。
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2 案例介绍
2.1 行业背景
我国软件和信息技术服务业呈现平稳向好发展态势，收入和利润均保持较快增长，从业人数稳步增加；信息技术服务加快云化发展，软件应用服务化、平台化趋势明显；中部地区软件业增速较快，东部地区保持集聚和领先发展态势。
数据显示，我国东部地区保持产业领先化、集聚化的发展态势，中部地区软件业同比环比均达到较快增速；其中，2021年全国软件和信息技术服务业规模以上企业超4万家，累计完成软件业务收入94994亿元，同比增长17.7%，两年复合增长率为15.5%。中商产业研究院预测，2023年中国软件业务收入突破11万亿元。2018-2023年中国软件业务收入统计如图2.1所示：
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2.2 公司简介
A公司是一家世界500强的IT美资企业，全球雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区，至今年已有110多年历史，主营业务包括硬件、软件销售及信息技术服务，企业级客户是A公司一直致力于服务的客户群体。在过去5年左右的时间里，A公司大力削减成本，通过任用资深技术工作背景的首席执行官的方式，大力深耕技术服务领域，将原有业务出售或退居二线，公司业绩逐年向好，云计算业务实现了年营收200亿美元的突破，公司的人工智能产品小沃也被广泛应用到各行各业之中。
A公司于20世纪90年代正式进入中国，1992年在北京建立了大中华区总部，随着公司业务范围的扩大，1999年创立了中国客户创新中心，并在上海、广州、深圳、武汉、大连、南京、成都等城市设立客户创新中心的分支机构运营中心，以期支持不同的业务单元及履行不同的职能。
在2003年创建的大连运营中心（即大连分公司），有员工近5000人，主要负责A公司亚太客户技术服务及销售支持工作，客服项目所在的销售支持部主要服务于A公司的合作伙伴（即代理商），有员工近700人，客服项目与其他销售支持大连本地项目如合同审核、订单管理、账务回收、返点等有着紧密的业务联系。
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3 案例分析 ................................... 25
3.1 理论依据 ........................................ 25
3.1.1 组织结构理论 ......................... 25
3.1.2 沟通过程模型 ....................... 28
4 解决方案 ...................................... 44
4.1 优化项目组织架构 ................................ 44
4.1.1 设置项目沟通部门 .............................. 44
4.1.2 调整沟通角色明确沟通职责 .................... 46
5 结论 ................................. 64
4 解决方案
4.1 优化项目组织架构
合理的项目组织架构对项目的生存及发展起到至关重要的作用。对客服项目组织架构进行优化，需要从行政管理、范围管理、权责归属三个方面进行考量并做出调整。 客服项目的主要问题在于遇到管理问题时无法高效解决。因此优化组织架构的目的就是为了构建一个敏捷高效的管理系统，从而在项目内部高效准确的传达信息，快速制定决策，解决管理问题，进而帮助项目尽快实现目标。
客服项目在大连本地区采取是直线型组织结构，依据组织结构理论，我们可知直线型组织结构，有助于管理权力集中及命令的下达，但如果管理权力集中在不适合的管理者手里，就会存在项目管理者精力不足、顾此失彼的现象。由案例我们可知，客服项目同时汇报给大连本地销售支持负责人及美国总项目经理。大连本地销售支持负责人及客服项目经理坤宁并没有足够精力管理客服项目。导致客服项目无法在管理沟通上形成有效的约束，同时也使客服项目在与美国总项目部门之间缺少横向关联性[26]。
管理沟通论文参考
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5 结论
A公司优化及完善管理沟通工作意义重大、影响深远，其能够有效提升亚太客服项目的运作效率，使上下游各项目能更好的协同支持亚太客服项目，对建立合作伙伴生态系统及公司战略转型起到了关键性支持作用。尽管A公司内部对管理沟通工作愈发重视，并着力构建开放的企业文化和专业的沟通培训体系，从而提高沟通水平，但是公司管理沟通活动开展中仍存在一定问题。本文通过对典型案例中的问题进行剖析，运用管理沟通相关理论，归纳总结问题成因，并有针对性的提出优化方案及保障措施，以期能够提升A公司亚太客服项目管理沟通水平，从而更好支持项目沟通活动开展。
通过本文研究发现，A公司近几年虽然更加深刻的认识到管理沟通工作的重要性，但仍需进行多方面的完善。在A公司亚太客服项目管理沟通中尚存在较多问题，包括组织架构不合理、沟通过程管理不规范、沟通渠道不畅以及沟通语境差异等。本文从管理沟通的基本理论出发，对问题进行梳理归纳和分析研判，明确了A公司的管理沟通目标及原则，提出优化项目组织架构、规范项目管理沟通过程、优化项目沟通渠道、缩小沟通语境差异等优化策略，并从企业文化、信息技术、人力资源等方面提出了管理沟通的保障措施。尽管本文的研究从实际出发，力争较为全面客观的阐释和剖析A公司存在管理沟通问题的深层次原因，但仍存在一些不足。首先，在对上述案例进行分析的过程中，未能进一步深入利用第一手资料数据收集项目运行过程中管理沟通上存在的问题，尽管本案例是针对项目中实际存在的问题进行客观分析，但是亦可能在分析问题的过程中掺杂了笔者的观点，从而使问题的研究存在主观及不够透彻的可能性。其次，对管理沟通理论研究涉及的广度及深度还有进一步加强的空间，本文围绕与客服项目典型的沟通问题进行展开，结合的是针对典型问题最密切的管理沟通相关理论，对其他可能涉及提升管理沟通水平的理论，如协同理论、人际沟通理论、心理学[40]等理论由于篇幅及研究水平限制，并未作过多深入探讨。最后，本文的研究主要针对A公司客服项目管理沟通现行典型沟通问题展开，对于解决策略可能存在创新性不足的情况。
参考文献（略）
