军民深度融合背景下A公司市场竞争战略转型探讨

本文是一篇战略管理论文，本文根据分析结果的权重顺序，针对性提出了差异化实施重点以保证差异化的精准性和价值度，并拟定3个战略转型推动措施和4个战略实施保障措施，助力市场竞争战略转型成功。
1 绪论
1.1 研究背景及问题
1.1.1 研究背景
2015年，习近平总书记在中国共产党第十二届全国人民代表大会第三次会议解放军代表团全体会议上，首次明确指出：“把军民融合发展上升为国家战略，是我们长期探索经济建设和国防建设协调发展规律的重大成果，是从国家安全和发展战略全局出发做出的重大决策”。从此，军民融合做为国家战略进行强力推动。2017年，成立了中央军民融合发展委员会，随后各地政府成立融办、各军工集团也成立了军民融合的相关机构。进入十九大，习近平总书记强调要坚定实施军民融合发展战略，形成军民融合深度发展格局，构建一体化的国家战略体系和能力。政府在军民融合方面也出台了较多举措，反映出军民融合在当前国家全局中的战略地位、重要性和迫切性。
在军民深度融合的背景下，武器装备资格门槛不断降低，越来越多的民营企业进入军工领域，这对于传统的企业来说，面临较大危机。一直在岸上的军工企业被拿掉了政策保护伞，一下掉到了大海中去游泳，和民营企业展开弱肉强食的市场化竞争，无疑是前所未有的挑战。
1.1.2 问题提出
A公司是一家历史悠久的国有企业，为飞机提供电力设备，多年来，细分市场领域就是飞机，主要客户聚焦各飞机制造厂。为贯彻落实国家军民融合战略，飞机制造厂也开始逐步引入民营企业及其它军工企业进入各自的供应商队伍，在供应商层面开始启动产品竞标，由原来自然任务分工承接转为PK制，甚至PK胜出之后还要开展双流水、三流水配套，固有市场份额开始被瓜分和蚕食。虽然企业有悠久的历史和技术的沉淀，但毕竟没有在市场环境中去历练过，一直以来聚焦在狭窄的细分市场里运作，缺乏市场竞争意识，如果不及时转变观念，主动变革自我革命，采取相应战略应对，恐怕公司将会成为改革的牺牲品，最终被市场所淘汰。对A公司来说，这是在军民深度融合背景下，新时代抛给我们的一个重大战略课题，市场竞争战略是否要转型、转型成什么、如何确保转型成功，这个问题值得研究。 ........................
1.2 研究目的及意义
1.2.1 研究目的
研究的目的就是通过MBA课堂的所学知识扎实的应用在企业实践中，对事关企业生存的竞争战略转型的重大课题进行深入研究，主要是A公司在国家军民深度融合的背景下，在面对激烈的市场竞争环境下，结合内外部环境现状，探索如何成功走出一条由聚焦战略转向差异化战略的国有军工企业转型之路，如何确定核心差异要素，以确保差异化的方向正确及为客户带来更多价值，促进企业可持续健康发展。
1.2.2 研究意义
在军民深度融合的国家战略新时期，研究军工企业的市场竞争战略转型问题，对于企业的生存和发展具有重要的理论意义与实践意义。
（1）理论意义
本文以A公司为研究对象，通过市场竞争现状分析、问题分析、战略转型分析，最后对转型后的差异化战略结合企业产品实际情况用AHP分析出差异化的核心要素，以便开展精准差异化实施，确保落地执行和增值。研究传统军工企业的市场竞争战略的转型与实施，可提升理论分析和应用水平，从而丰富了基于军民深度融合背景下市场激烈竞争的军工企业可持续发展的竞争战略转型架构。
（2）实践意义
在军民深度融合背景下，对于我们设备级企业来说，民营企业和其它军工企业的不断进入，市场竞争的激烈程度和残酷程度只会日益加剧。为了适应这一新形势，许多传统军工企业迫切需要进行转型升级，以提升自身的市场竞争力，原有的竞争战略已经无法满足当前企业发展的需求，必须重新审视并调整其竞争战略，开展适应性转型以适应市场的新变化，确保在激烈的市场竞争中保持领先地位。本文以A公司为载体进行市场竞争战略转型研究，对A公司来说具有较强的实践性，研究成果对国内类似规模的军工企业在市场竞争战略转型调整与实施上也有一定的参考价值和较强的实践意义。
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2 文献综述及理论基础
2.1 文献综述
随着军民融合的深入推进，军工市场体制内垄断的格局已经被打破，国内外学者对军工方面的研究也越来越多，本文围绕军民融合发展、企业竞争战略、军工市场竞争、电力系统产业四个方面进行简要文献综述。
2.1.1 军民融合发展的相关研究
（1）对国外的军民融合研究
 针对国外的军民融合，Buck D等国外学者（1993）首次提出国防采购社会化的概念，将国防采购过程面向所有企业，特别是民营企业。叶继涛（2007）在研究中指出美国国会技术评估局(OTA)在1994年发布的《军民一体化的潜力评估》研究报告中首次提出了“军民融合”的概念：“把国防科技工业基础同更大的民用科技工业基础结合起来,组成一个统一的国家科技工业基础的过程”。王艳和楚娜（2011）在研究中认为美国的该提法已经得到学术界的普遍认可。
游光荣（2005）在国外考察完以后对国外主要国家的融合模式进行了分析归纳，分别是以美、英为代表的“军民一体化”模式、以俄、印为代表的“先军后民”模式、以日、德为代表的“以民掩军”模式、和以色列为代表的“以军带民”模式。赵澄谋,姬鹏宏,刘洁等学者（2005）在研究中认为美国的军民融合特点可以概括为政策法规的引导和规范、科研机构的积极参与、私营企业的创新主体地位、跨部门的联合协同以及科技计划的实施和管理。谭清美,杨凌波,Jhony Choon Yeong Ng等学者（2018）在研究中认为俄罗斯的军民融合对推动军工技术转向军民两用技术，充分利用军民两用技术和加强军民两用技术出口等十分重视，并出台了相关措施。范肇臻（2014）在研究中认为日本因受国际公约的约束没有形成独立完整的国防科研生产体系，由于日本政府实施的军民融合相关的财政补贴、税收优惠和贷款优惠等经济扶持政策，以民用生产积累军用能力，这让日本为逐步迈向军事大国的地位具备了坚实的能力基础，使其在全球军事格局中的影响力逐渐增强。
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2.2 理论基础
2.2.1 企业战略理论
1965年，被誉为战略管理之父的伊戈尔.安索夫在《公司战略》中首次正式提出了企业战略的概念，并将战略定义为：“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。亨利.明兹伯格在《战略历程》中认为世界在不停的变化着，管理人员应该对这个崭新的世界形成共同的认识，否则分散的战略决策将导致管理混乱，方案规划能够使管理人员对组织内各部门新的变化情况形成共同的理解。根据斯图尔特·克雷纳在《管理百年》中的论述，艾尔弗雷德.钱德勒在1962年出版的《结构与战略》中最早提出“战略决定结构，结构紧随战略”的思想，认为战略变化导致组织结构变化，组织结构应该服务于战略并追随战略。
较多著作和学者认为，在大中型企业中，企业的战略一般会划分为三个层次，分别为公司战略、竞争战略和职能战略。国内学者胡争光，贾兴洪（2021）认为对应这三个层次的战略，战略管理也存在公司层面战略管理、竞争层面战略管理和职能层面的战略管理，这三个层次的战略管理同时与企业的组织结构相对应。
公司战略，也是公司的总体战略，是公司的战略总纲和最高行动纲领，主要内容包括企业战略决策的一系列最基本的因素，是企业存在的基本逻辑关系或基本原因，强调公司应做的业务及怎样发展这些业务，包括增长战略、稳定战略、紧缩战略以及混合战略等。
竞争战略，也是公司业务层战略，是企业为了在复杂多变的市场环境中获得业务的持续竞争优势而采取的战略，基本竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。全球战略管理大师迈克尔.希特在《战略管理：竞争与全球化》中认为业务层战略的目的是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异，战略决定组织领导财务行动方向的路径。
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3 军民深度融合背景下A公司市场竞争现状及问题分析 ................. 19
3.1 A公司外部现状 ......................... 19
3.1.1 宏观环境 ............................. 19
3.1.2 行业竞争环境 ..................... 33
4 军民深度融合背景下A公司市场竞争战略转型分析和实施重点 . 58
4.1 A公司的市场竞争战略转型分析 ..................... 58
4.1.1 转型的必要性分析 ............................. 58
4.1.2 转型的战略选择分析 .............................. 59
5 军民深度融合背景下A公司市场竞争战略转型推动措施和实施保障措施 .......................... 75
5.1 A公司市场竞争战略转型推动措施 ..................... 75
5.1.1 克服阻力困难培养动力,推动竞争战略转型 ......................... 75
5.1.2 组建竞争性的组织机构,推动战略转型运作 ......................... 76
5 军民深度融合背景下A公司市场竞争战略 转型推动措施和实施保障措施
5.1 A公司市场竞争战略转型推动措施
5.1.1 克服阻力困难培养动力，推动竞争战略转型
（1）克服阻力困难
首先，需要与所有利益相关者进行充分沟通，尤其是外部董事、股东和管理层，充分说明战略转型的必要性和可行性，也可以邀请高校专家教授及社会专业咨询机构进行授课、诊断和补充论述，通过透明的沟通减少误解和担忧，有效降低阻力；其次，召开董事会、股东大会，达成共识，正式书面决策确定转型战略，师出有名才好推动，为推动转型奠定决策程序的法律基础；然后，采用渐进式的方法逐步实施战略转型，以便在过程中不断学习和调整，这有助于降低风险减少阻力并增加成功的可能性；最后，为员工提供必要的培训和支持，以帮助他们适应新的战略环境，减轻员工对转型的焦虑感
（2）培养动力机制
首先，为战略转型设定清晰、具体的目标和愿景，以便员工了解需要努力的方向，一个鼓舞人心的愿景可以激发员工的热情和动力；其次，努力营造一个积极、开放和创新的组织氛围，鼓励员工提出新想法和建议，激发员工的创造力，推动战略转型的成功实施；然后，管理层在战略转型过程中的言行举止会对员工产生深远影响，时刻展示对转型的承诺和决心，为员工树立榜样；最后，在战略转型过程中，一定要提升规格并及时庆祝取得的阶段性成果，增强团队的凝聚力，提升员工的士气，并为接下来的工作注入新的动力。 ..............................
6 研究结论与展望
6.1 研究结论
本文从A公司的实际出发，在研究和借鉴其它学者相关文献研究的基础上，综合运用企业战略理论、竞争战略理论及PESTEL、五力模型、AHP分析工具，对在军民深度融合背景下A公司市场竞争战略转型进行了认真研究，主要结论如下：
（1）根据外部现状和内部现状分析的相关数据和信息，对A公司当前市场竞争战略进行了研判并对当前竞争战略的适应性进行了深度分析，分析结论是体制内的聚焦战略在当前军民深度融合对市场竞争战略的特殊要求下已经不再适应未来竞争形势。综合各种资料分析及高管、专家研讨，归纳提炼出了A公司当前市场竞争战略存在的2个突出问题，分别是无法解决对有限客户依赖严重的问题而错失外部机遇，同时也很难快速整合内部资源和能力去应对激烈的竞争形势。经过深度挖掘，问题背后存在2个深层次原因，分别是偏安一隅缺乏竞争意识和环境变化缺乏战略应对。因此，A公司必须充分整合内部资源、提升能力，抓住有利外部机遇，及时对市场竞争战略进行转型调整，并对转型的必要性及可行性进行了分析，最后确定转型为差异化战略。
（2）结合A公司所在行业差异化的内涵，按照AHP方法构建了A公司差异化战略指标体系4个指标12个要素，建立了分析模型和计算，得到了差异化战略指标体系群决策结果，在准则层4个指标中权重排序，技术差异化＞成本差异化＞产品差异化＞服务差异化，在方案层12个要素层次总排序中，热设计技术综合权重为0.1928，器材成本综合权重为0.1619，电磁兼容技术综合权重为0.1327，位居前三。这三个方面对于A公司来说在未来的竞争中就是核心差异要素，应优先配置资源，在追求热设计、器材成本、电磁兼容差异的基础上，尽可能的考虑体积重量和服务速度的差异化，不断改善体积重量和服务速度，持续提升市场竞争力。根据分析结果的权重顺序，针对性的提出了A公司差异化战略的相应实施重点内容，以便保证差异化的精准性和价值度，为差异化战略的实施提供了具体指向。
参考文献（略）