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军民融合背景下A军工企业竞争力提升探讨

时间:2021-09-12 来源:51mbalunwen作者:
本文对 A 企业竞争能力提升的研究有诸多不足之处:(1)对 A 企业的调研不够深入,对 A 企业的经营数据掌握的还不够全面,对企业管理知识认知还比较粗浅,进而导致对相关的业务分析的还不到位;(2)对 A 企业所处的军工行业了解的还不充分,在竞争力识别时,只是与行业内的标杆企业进行了对标,没有很好的从整体的行业层面出发进行研究,缺乏宏观性;(3)没有真正深入到 A 企业的实际生产环节中,由于所处军工行业,很多信息处于保密状态,对许多问题分析还不够深入;(4)因本人才疏学浅,所提出的建议和观点不成体系。

第一章  绪论

1.1 选题背景和意义
1.1.1  选题背景
2015 年,“军民融合”上升为国家战略。“军民融合”的概念是指把国家经济建设与国防建设这两大系统联合、统筹发展的重大战略[1]。早在上世纪 50 年代, "军民结合、平战结合"的概念就已经被我国作为战略方针,并且由此开始了对国防军事科学技术和各级军事工业部门整体进行行政管理和组织机构的变革改制,我国军工企业发展进入了军转民的阶段;上世纪 70 年代,邓小平的十六字方针中,就提到了我国的国防发展应采取“军民融合”的方式。从此,国防科技事业进入"军民一体化"的新发展阶段,国防工业也由单纯的只面向国防建设逐渐地转变为更多地面向国家工业、科技、经济建设服务[2];在新时代的发展背景下,军民融合与实现伟大复兴的目标联系在了一起[3]。
在我国经济发展过程中,军工企业地位特殊,在军队改革的背景下,军工企业改制也迎来了新的挑战。选择军民融合发展是军工企业的必然选择,军工企业打破自身的“舒适圈”,推到市场经济的大潮中也是军工企业今后发展的必经之路。虽然,从上世纪 70 年代起至今,军民融合取得了不错的成绩。但计划经济体制的模式对军工企业影响时间过长,导致大多数军工企业缺乏市场竞争意识和专业的市场管理团队,在此过程中出现了思想陈旧、管理杂乱、供需矛盾、政策法规不完善,以及“军民两用”人才缺失等问题,这就使得军工企业在与民营企业的市场较量上还有很大差距[4]。若在现阶段完全打开军需市场,落后的军工企业恐怕很快会被市场所淘汰。
1.1.2  选题意义
本人研究的目标对象是 A 军工企业。A 军工企业是一家隶属于人民解放军海军装备部,从事海军部分装备维修、保障的国有大型二类企业。在册职工 1500 余人,技术人员 300多人,主要承修海军现有主力机型。A 企业四十多年的发展过程中曾经创造过辉煌的历史,多次为阅兵和作战任务提供过坚强保障,但随着近年来部队装备更新速度不断加快,部队对于军工企业的技术水平要求不断提高,A 企业近几年发展,已明显出现技术更新迭代慢于部队装备更新速度的现象。而且新时代下强军改革的其中一项是“军队不养企业”,今后 A 企业的发展也面临着归属的问题,但究竟是归属何处?现在还是个未知数,但可以确认的是“大树底下好乘凉”的情况是不会再存在了。所以,在今后发展的过程中,要是不被市场所淘汰,努力完成成为行业内第一梯队企业的目标,对 A 军工企业进行全面的企业竞争力提升研究显得尤为重要。因此,本文通过 A 企业与行业标杆企业 B 的对标,发现经营中存在的问题,并提出解决对策,从而希望能帮助 A 企业实现竞争力提升。
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1.2 研究内容和研究方法
1.2.1  研究内容
本文主要针对 A 企业如何提升竞争力进行了研究,内容大纲如下:
第一章,绪论主要提出本次研究的内容,选题背景、研究意义等内容,是全文问题解决和创新所在。
第二章,相关理论依据。介绍了军民融合理论和企业竞争力理论,明确本文使用的分析工具和理论方法,为本文开展的研究打下了坚定的理论基础。
第三章,A 企业内外部环境分析。通过与企业相关负责人走访、市场调查等方式,了解了 A 企业经营情况,介绍了 A 企业内部环境和外部环境情况。
第四章,A 企业竞争力识别,通过建立企业竞争力识别体系,与行业内标杆企业 B 企业进行对标,对 A 企业进行竞争力识别,发现 A 企业在生产经营中的不足。
第五章,竞争力提升对策。主要从供应能力、生产质量管控能力、质量文化建设、车间人才队伍建设这四个方面对 A 企业的竞争力提升提出对策。
第六章,结论与展望。对本篇论文进行了总结,概括归纳出了三个结论,说明了不足和未来研究的展望。
本文研究框架如下图所示:
图 1-1.研究框架
图 1-1.研究框架
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第二章   相关理论依据

2.1 企业竞争力理论
2.1.1  企业竞争力概述
企业竞争力这一概念自上世纪 70 年代被提出以来,在国内外众多学者的研究下,竞争力的理论体系已较为完善。在众多研究学者中,影响最深远、著作最著名,当属迈克尔·波特的竞争力理论。波特认为,在与五种竞争力量的抗争中,蕴涵着三类成功型战略思想,这三种思路是:1.成本领先战略;2.差异化战略;3.专一化战略。三种战略思想:
成本领先战略
成本领先战略是指,企业以低成本制造出低价格的产品。它要求企业有源源不断的资本投入,生产技能在该行业也需要处于领头羊的位置[8]。
差异化战略
差异化战略是指,企业生产一种在行业内满足一些消费者特殊需求的产品,并赋予其独特的地位以满足大多数顾客的要求[9]。但并非所有实行差异化战略的企业都能取得成功。只有当消费者的需求和产品的差异化相符合时,才可能激发起消费者购买欲,该商品的差异化才具有存在的价值和意义,该企业才有可能取得成功[10]。
专一化战略
专一化战略是指,企业生产的产品只针对某一特定的市场[11]。与前两种战略不同的是,前两者都是在全产业的范围内实现企业的经营目标,而专一化战略是针对某一特殊群体建立的,其实行的每一项策略都以这一中心为出发点[12]。
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2.2 质量管理体系
2.2.1  质量管理概述
质量管理是指确定好质量方针、目标和职责后,并通过策划、控制、保证和改进来实现的全部活动[21]。
费根堡姆对质量管理的定义是“在最经济的水平上,在充分满足顾客要求的前提下进行调研、设计、制造和售后服务,对内部各环节的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”;国际标准的定义:“在质量方面指挥和控制组织协调的活动”。
2.2.2  国内外研究现状与发展历程
2.2.2.1  国外研究现状
因工业革命的成功,机器取代手工生产,对产品质量的要求也持续提高,从最初的手把手对产品进行逐一检查的质量管理的方法,发展到如今各种质量管理理论与方法的提出,并最终演化成了系统的质量管理体系。国外研究学者提出了企业卓越绩效管理模式、6 西格玛质量管理的方法、全面质量管理的理论与方法、质量管理体系理论与方法等质量管理的理论和方法。
制造业质量管理最早是由发达国家开始研究,最终由一步步研究形成了制造业的质量管理理论体系[22]。在上世纪五十年代提出了全面质量管理思想,又提出质量管理要与企业发展战略决策相融合,重点关注过程管理的结果[23]。对质量管理体系标准的研究中,提出了 ISO9002、ISO14001 和 EN45001 标准,并认为 ISO9004 是实现 ISO9001 持续改进的有力武器[24]。质量管理专家认为 ISO9000 质量管理体系作为一种行为控制系统,可以实现对高水准的质量规范要求能否得到实施的情况进行记录[25]。
图 3-1.A 企业组织架构
图 3-1.A 企业组织架构
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第三章 A 企业内外部环境现状 ...................................... 8
3.1 A 企业内部环境现状 ................................. 8
3.1.1 A 企业基本情况 ................................ 8
3.1.2 组织架构 ................................ 8
第四章 A 企业竞争力识别 ......................................... 16
4.1 竞争力评价体系 ..................................................... 16
4.2 竞争力识别 ......................................................... 17
第五章 竞争力提升对策 .......................................... 22
5.1 提升供应能力 ....................................................... 22
5.2 提高生产质量管控能力 ............................................... 23

第五章  竞争力提升对策

5.1 提升供应能力
针对航空企业备件供应的特点,加强航空发动机备件采购过程中的前瞻性管理,是针对航空发动机备件采购特点、克服采购难度的一个有效办法。所谓的前瞻性管理,就是要建立航空发动机备件采购的需求预测体系,提前谋划,防患于未然。特别是部分关键件的使用、消耗、库存,以及采购流程管理。建立健全备件档案,通过对备件使用情况的汇总分析,从中找出解决问题的办法,以便提前订货,从而消除临时计划的难点。同时,还能够避免因库存积压造成企业资金困难的问题。具体的管理方法应该包括以下几个重点:
1)建立备件使用档案。任何备件的使用都有其使用周期,更换频次等特性,应充分利用信息管理网络,对其进行全面的跟踪管理,全面掌握各种备件的详细资料,从中分析出备件使用规律,是实现采购前瞻性管理的基础。例如:某备件的档案建立与管理,需了解其单台配套需要两套该备件且每台必换,采购周期最低 45 天等信息,并收集其生产厂家、产品价格生产周期等相关信息,以建立备件使用档案。
2)建立关键部附件采购流程。对于部分关键部附件(以资金高低、稀缺程度、使用关键程度等区分)的管理,要建立详尽的采购流程,使其采购管理工作具有更加显著的清晰脉络,避免紧急状况的出现。例如:某备件,单台价格达到 x 万元,如若出现库存企业必定压力很大,而单台装配不低于一件,采购周期又大于 50 天。因此,建立此类关键部附件的采购流程,有利于加强管理,明确责任,及时有效地掌控其购置周期。
3)与生产车间和调度部门沟通。对于航空发动机备件使用情况的掌握,生产车间和生产调度部门最有发言权,最能清晰地反映备件更换、使用情况,也最能掌握使用规律。他们在长期的使用更换过程中,直接或间接地积累了难得的经验和规律,可以为采购部门、采购人员提供最有价值的信息。这些信息的积累,能够建立一些经验数据,通过分析,便能够得出一个较为准确的需求规律。因此,必要的生产作业会、调度会、专题研讨会,以及深入基层调研、了解,也是备件采购中关键的一步。要善于汇总各类信息,总结其规律性的问题。
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第六章  结论与展望

6.1 结论
随着国防建设的加速升级,军工企业的发展也需要跟上时代的步伐。在新时代军民融合发展作为国家战略和军工企业今后市场化改革的背景下,利用军民融合发展的优势,成为 A 军工企业今后发展的必然选择。本文通过文献分析法、对标管理法,对 A 军工企业进行研究,得出以下结论:
结论一
通过对 A 企业的发展概述、组织架构、人力资源建设、供应能力、质量管控能力等方面进行内部环境分析,得出 A 企业的核心竞争力在于企业维修产品类型较为全面,企业所处领域较为封闭,行业壁垒较强。但 A 企业虽然成立时间较早,有丰富的生产经验,积累了一定的企业文化,建立了基本的企业管理制度,但和符合现代化发展规范的优秀企业相比,还有很大的差距。
结论二
对 A 企业外部环境运用 PEST 分析后发现,政策方面,军工行业有巨大的政策利好,特别是在军民融合的政策加持下,对 A 企业的发展带来了新的发展机遇;在经济方面,我国国防军费预算每年都呈现 6%-8%增加的态势,但如何能获得财政支持,这也是 A 企业需要考虑的问题;在社会方面国内已有军民融合较好的示范区,也有很多地区颁布了政策对军民融合的企业进行政策支持和财政补贴;在技术方面,越来越多的军工企业和国内知名高校展开合作,如成飞的歼 20 与北航、西工大等航空院校合作,航空院校即培养了航空人才,企业也弥补了一定的技术短板。
结论三
本文通过与标杆企业的对标,识别 A 企业竞争力体系,从供应能力、质量管控能力、质量文化建设、人才队伍建设和对民品市场探索这五个方面,提出了建议来帮助 A 企业提升自身竞争力。从供应能力方面,加强航空发动机备件采购过程中的前瞻性管理,做到备件采购的未雨绸缪;在质量管理方面,一方面加强质量文化的建设,继续 QC 小组的建设,另一方面,从人、机、料、法、环、测六个方面提高对生产过程的质量把控能力;作为企业发展的有生力量,人才梯队的建设也至关重要,本文主要针对车间一线青年职工的技能学习提出了改进建议;在民品方面,利用军民融合的政策利好,结合自身情况,发挥自身特点,做到与企业属地优势产业的合作,努力开拓民品市场。
参考文献(略)
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