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基于价值链的家电制造企业战略成本管理体系研究--以J企业

时间:2020-03-11 来源:51mbalunwen.com作者:
本文是一篇企业战略管理论文,笔者认为战略成本管理是一项动态的管理活动,需要大量的数据信息支撑其有效运行。信息系统是企业信息收集和实施管理活动的依托,是实施价值链战略成本管理的基础,有效的管理活动实践是在掌握企业内外部信息的平台上进行的,信息系统就是实现价值链战略成本管理的技术手段。如今的信息技术发展可谓日新月异,企业要跟上时代发展的大形势,就必然要用好信息技术这把利剑,让其服务于成本管理活动,并且可以在更高效的信息技术支持下实现管理活动水平的提升。对于企业内部价值链的分析和管理,需要企业多项成本数据的归集和整理,作业成本法和目标成本法都为企业的成本信息处理提供了更科学有效的思路,但要实现这些就必须要有信息系统的支撑。结合企业实际状况建设特色信息系统,可以帮助企业更好的将内部各项成本数据进行收集并做好各项作业成本信息的统计,从而为下一步的成本价值系数统计提供数据基础,识别出企业的低效作业环节和无效作业环节,进而完成企业各项作业效率的提升从而提升企业整理的成本管理水平并提高企业的成本控制效果。


1 绪论

1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
从2008年至2018年的十年间,中国家电市场实现了从6000亿到1.51万亿的规模化大幅度增长,回顾中国家电制造企业的辉煌十年,可知这一路走来并不容易,崛起之路并不平坦。在加入世贸组织之后,作为首批无保护行业,凭借其极具竞争力的价格和性价比,中国家电产业在全球范围内遍地开花,成为我国海外贸易的一股重要力量,此后在家电下乡,以旧换新等政策的刺激下,更是取得了进一步的发展。但随着近几年各类政策刺激的力度逐渐减弱,家电业销售规模有了一定幅度的下降,海外家电品牌也在不断进入中国,更是进一步导致国内家电市场的竞争进一步的加剧。随着近年来我国经济发展速度放缓,政策刺激逐渐消失,人力成本和原材料价格不断升高等种种政策环境和经济环境的改变,我国家电制造企业存在的发展同质化和过分依赖价格优势的弊端逐渐显现出来。
在过去的市场竞争中,价格战的胜利者往往能占据市场的领先甚至是主导地位。但在当前的大环境下,科技不断发展,大数据和人工智能等高科技手段不断涌现,都为传统制造业的发展提供了新的思路和途径,价格战已然过时,寻求差异化发展和科学管理才是当前家电制造企业占据市场优势地位的必由之路。特别是尚处于发展阶段的家电制造企业,更是要顺应时代要求,实现从依赖大众市场红利到注重产品设计创新和产品研发创新的转变,从单一的实体销售到线上线下结合的一体化销售模式的转变,最终实现从粗放的发展模式到高效化、精细化的发展模式的升级。这就需要家电制造企业重塑关于成本管理的理念,大破大立,从成本管理方法上有所创新,将成本的范围从有形的生产销售中的有价成本扩展到与企业发展息息相关的各类隐性成本,从发展战略的高度对企业的成本管理进行指导和评价,而不仅仅是关注成本数据的高低。基于价值链的战略成本管理正是适用于当前家电制造企业的转型发展,以企业战略为导向,对企业内外部价值链各环节的成本效益进行优化和提升,从企业发展的战略高度对企业成本进行总体的把控和调整。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 价值链理论研究现状
关于价值链理论,国内的研究始于张旭波(1997)在 1997 年引入并介绍了波特教授的价值链概念和价值行为理念,认为波特教授分析问题的思路和方法值得国内专家学者的进一步学习和研究[1]。以此为起点,价值链理论的相关研究开始在国内开枝散叶。之后受德化陶瓷等中小企业发展的启发,罗婉容(2001)从中小企业提升竞争力的角度出发,结合实例,提出中小企业可通过价值链外部化活动和价值链聚集实现规模效益和竞争优势以提高中小企业的发展规模[2]。为进一步推动国内会计模式的发展,实现会计管理与价值管理的有机统一,阎达五(2004)指出了构建价值链会计模式是时代发展的需求和会计领域发展的方向,并且给出了构建价值链会计理论的基本思路和框架,进一步展望了发展价值链会计领域所需重视的几点问题[3]。要使价值链会计的理论与实践相结合,就必须构建出完善的理论框架对实践给予指导,于富生、张敏(2005)在阎达五所提出的“价值链会计”的基础上,进一步推动“价值链会计”的发展,构建出较为完善的体系框架,并从目标、假设、原则、对象、会计报告要素、会计信息的质量特征与方法体系等几个部分具体阐述了该理论框架[4]。在经济全球化的时代大背景下,朱建峰、杨春风(2011)将价值链理论和公司治理相结合,构建了价值链治理模式的基本框架,并对具体模式进行了阐述,进一步将价值链的应用范畴扩大,也使得价值链理论具有更高的实践意义[5]。王满、曹歌(2012)在将前人研究结果进行整合和梳理之后,将价值链作为突破口,构建出价值链视角下的战略管理会计研究框架[6]。
国外对价值链理论的研究开始于迈克尔?  波特(1985),他在其所著的《竞争优势》一书中提出价值链概念,这也是价值链理论研究的起源。在书中波特教授首次对价值链进行了描述,并提出价值链是可以帮助企业创造并提高竞争力的关键工具[7]。约翰?桑克(1991)在波特教授的基础上,进一步明确了价值链的特点,他将价值链比作一条物料价值的运输线,从原材料购进为起始到以产品销售和售后服务为终点,并提出从价值链的角度对企业的生产经营进行管理可提升企业的发展水平[8]。戈文德拉贾和桑克(1993)在理论层面上将价值链的地位进一步升级,提出企业不应当只重视内部的价值链环节,更要把眼界开放到整个行业中,寻求企业在产业价值链中的定位。此外运用会计核算手段将价值链分析数据化,识别各个环节的优势和劣势,使价值链理论在实践意义上有进一步的提升[9]。阿诺尔多.C.哈克斯等(1996)延续了桑克和戈文德拉贾认为企业发展应关注行业地位的研究思路,开拓了企业间协作共同发展的新视角,提出了“价值链战略联盟”,指出企业应利用与关联企业间的协作效应提升竞争力和企业价值[10]。
图 1-1  论文研究路线图
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2 相关理论概述

2.1 价值链理论
价值链是描述生产产品或服务所需的全部活动的业务模型。对于生产商品的制造类企业,价值链包括从产品概念到产品分销的各个步骤,以及采购原材料、制造活动和营销活动之间的所有步骤。公司通过评估其业务中每个步骤所涉及的详细程序来进行价值链分析和价值链管理,价值链分析和价值链管理的最终目的是提高生产效率,使公司以最低的成本实现最大的价值。多年的理论研究和实践经验表明,价值链对于企业的成本控制,管理优化和竞争力提升都具有较强的指导意义。由于在产品价格、产品创新和客户忠诚度等方面的竞争日益激烈,企业必须不断审视其创造价值的能力,以保持其竞争优势。价值链可以帮助公司识别效率低下的业务领域,然后实施对策,优化流程以实现最大效率和盈利能力。
2.1.1 内部价值链
企业的内部价值链主要指的在企业内部发生的,由原材料转化为产成品的各项生产活动和管理活动,在企业的内部价值链中,原材料或半成品逐步实现了价值的转移和升级,同时也伴随着各类资源和价值的消耗,并且内部价值链中的各个活动是相互支持相互联系的,企业可在战略指导的基础上对于内部价值链的价值实现和成本消耗进行总结,改进低效环节提高效率。
在内部价值链的概念中,一个企业内部的各项生产管理活动分为基础活动和支持活动两种,每个类别的具体活动因行业而异。主要活动由五个部分组成,每个部分都是增加价值和创造竞争优势的必要条件。主要活动包括:入库物流,接收各类物料、仓储和管理库存等功能;生产制造,将原材料转化为成品的程序;对外物流,将最终产品分发给消费者的活动;营销和销售,提高销售可视性和针对不同客户的销售策略,如广告、促销和定价;售后服务,维护产品形象和增强消费者体验的各项活动,如客户服务、维护、维修、退款和交换。
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2.2 战略成本管理理论
2.2.1 战略成本管理内涵
战略成本管理是一种成本管理模式,旨在降低成本的同时更要加强企业在市场中的地位。它是在企业战略的指导下,将企业决策与成本信息相结合的过程,以强化整个企业的核心竞争力。通过衡量和管理成本,使其与公司的经营发展战略保持一致性,与传统成本管理相比,是一种更科学的成本分析和管理模式,其中的战略要素更加明确和重要,将企业的短期经营活动与企业的长期战略相结合,将战略的意识贯彻到企业的各个环节中,提高了战略在公司的成本管理中的地位。
2.2.2  战略成本管理优势
与传统的成本管理模式相比,战略成本管理具有更广泛的成本管理范畴和更有效的成本管理思路,他不仅作用于企业的短期经营活动,对于企业的长期发展和竞争力提升都具有显著优势,具体优势有可持续性、全面性、前瞻性和灵活性。
(1)可持续性
传统的成本管理只单纯的注重成本降低,具有一定的短视性和局限性,战略成本管理则更强调企业持续竞争能力的提升,战略成本管理的总体任务是通过将成本管理范围的扩大和精细化,帮助企业实现长期的战略目标。比如企业为了降低成本而在生产中使用较差的原材料或者比较落后的技术,从短期来看,企业的成本数据确实有所降低,但从企业的长期发展来看,由于产品质量的降低,客户的流程和后续售后服务的成本却是更高的损失。
(2)全面性
这里的全面性指的是在整体战略的指导下,企业的成本管理摆脱了生产经营销售等基础环节的桎梏,从企业长期发展的战略目标出发,拓展成本管理范围,使企业的成本管理更具有全面性。从企业内部的生产、仓储、销售等环节向外延伸,延伸到对整个行业和竞争对手的分析,延伸到企业与上下游企业的交互和联系。在战略成本管理的指引下,可以使企业的成本管理更具有全面性和有效性。
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3  基于价值链的家电制造企业战略成本管理体系构建 ................................................ 13
3.1  家电制造企业价值链战略成本管理体系构建目标 ............................................. 15
3.1.1  通过价值链优化提高家电制造企业成本效益 .............................................. 15
3.1.2  识别家电制造企业竞争优势和方向 ................................... 15
4  基于价值链的家电制造企业战略成本管理体系在 J 企业的应用 ............................ 32
4.1  J 企业基本概况 ........................................... 32
4.1.1  J 企业简介 ............................................ 32
4.1.2  J 企业组织结构 ..................................... 32
5  J 企业价值链战略成本管理实施评价及经验借鉴 .......................................... 55
5.1  J 企业价值链战略成本管理实施评价 ........................................ 55
5.1.1  巩固区域竞争力并提升企业盈利能力 ................................ 55
5.1.2  企业员工整体素质提升价值创造力增强 .............................. 56

4  基于价值链的家电制造企业战略成本管理体系在 J 企业的应用

4.1 J 企业基本概况
4.1.1 J 企业简介
J 企业是 S 省内一家民营家电制造企业,公司成立时间为 2004 年 3 月,厂房的占地面积约为 42000 平方米,公司各类员工共计有 800 余人,是省级的吸尘器、咖啡机等家用电器的制造基地,其产品除了主要在国内销售之外也有部分产品直接出口亚太、澳洲等地,但主要以国内业务为主。J 企业是一家以生产制造能力见长,研发能力不算突出的家用电器专业制造厂商,公司的主要产品为吸尘器、咖啡机和电机,其中以吸尘器和电机生产为主。
伴随我国经济社会的持续发展,和 J 企业上下的不懈努力,在十余年的发展经营过程中,J 企业在产品设计和研发、生产管理和质量控制方面积累了一定的经验,并取得了一些成绩。公司于 2014 年被市级商业银行评定为为 AA 级信用等级,2016年被评为市级优秀企业。作为一家专业制造厂商,J 企业始终坚持“有限资源创造无限价值”的管理理念,希望通过企业经营模式的不断升级和完善提升企业价值创造力和核心竞争力,力争用优质的产品和服务令客户满意。
4.1.2 J 企业组织结构
J 企业属于有限责任公司,该公司的组织结构属于传统的直线型结构如图 4-1 所示。在股东会下设董事会,董事会以下有总经理负责,总经理之下分设业务经理,生产经理和财务总监各一名,具体部门有市场部,采购部,研发部,物流部,生产制造车间,质量检测部,仓储部,设备管理部,生产管理部,技术管理部,财务部,行政和人事处,IT 部和综合办公室。
J 企业实施经理负责制,各部门都由相应的经理负责。其中业务经理负责市场部,
研发部,采购部,物流部。生产经理负责加工制造车间,质检部,仓储部,设备部,技术管理部和生产管理部。财务经理负责财务部和行政人事部,IT 部和综合办公室由总经理直接负责。公司建立了较为完善和节凑的组织架构,经理负责制的制度下,将市场,财务,生产三大块业务合理分配到了各部门,力图以在这种组织架构下可以激发各部门和各主要负责人的最大劳动积极性,使企业运作效率达到最高。
图 4-1  J 企业组织结构图
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5 J 企业价值链战略成本管理实施评价及经验借鉴

5.1 J 企业价值链战略成本管理实施评价
本节中通过定量分析和定性分析相结合的方式对 J 家电制造企业实施价值链战略成本管理的应用效果进行评价。其中,对于财务方面和企业员工学习与成长能力方面通过定量分析方式进行评价;对于信息交流利用方面,作业效率方面和内部组织交流方面通过定性分析的方式进行评价。
5.1.1 巩固区域竞争力并提升企业盈利能力
J 企业自引入价值链战略成本管理模式并深入探索实践之后,企业“强质量,重发展”的经营目标得到了一定的实现。通过对企业内部低效率环节的识别和改进,以及与上下游配套企业信息交互能力的发展与创新,贯彻了企业增长型的发展战略,在巩固了 J 企业区域竞争力的基础上进一步提升了 J 企业的盈利水平。
在实施价值链战略成本管理之前,J 企业受原材料上涨,国内市场竞争加剧,国外市场开拓不利等因素影响,盈利能力表现不佳。并在 2014 年至 2015 年间产生了较大幅度的成本费用利润率的降低,这警醒了 J 企业的管理者,开始向优秀企业学习,引入价值链战略成本管理。在实施之后,2016 年的成本费用利润率虽没有较大的回升,但止住了降低的颓势。在之后的 2017 年企业的成本费用利润率取得了较大程度的提升,一部分原因是企业价值链战略成本管理体系的进一步完善和实践,大部分原因在于 J 企业在相关政策的支持下海外市场拓展取得了较大的进展,盘活了 J企业的经营管理空间让 J 企业在国内愈加激烈的市场竞争中找到了突破口。
参考文献(略)
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